Candidati extra-europei per ruoli specialistici: selezione ed inclusione

Da vari decenni le imprese italiane impiegano forza lavoro proveniente da Paesi extra-europei.

Fino ad oggi Asiatici, Africani, Sudamericani sono stati assunti per mansioni a bassa specializzazione, a meno di eccezioni.

Nel tempo la scarsità di mano d’opera si è progressivamente ampliata a ruoli più specialistici, dove è richiesto un livello scolastico universitario.

Nelle funzioni dove la domanda cresce più rapidamente dell’offerta si sta sperimentando l’inserimento di Laureati e Masterizzati extra-europei, asiatici in particolare.

Le Candidature provengono da Stati dove le prospettive di impiego e di carriera sono modeste mentre la qualità dell’Istruzione Superiore è paragonabile a quella italiana.

Applicare il Change Management al Processo di Selezione

L’inserimento di Ingegneri, Informatici, Matematici, Chimici ai primi passi con la lingua italiana è un processo problematico che può essere colto come occasione di sviluppo organizzativo.

Nel rivedere il Processo di Selezione si possono verificare le prassi e gli strumenti per la valutazione dei Candidati, con benefici che vanno oltre le intenzioni iniziali.

Per la Selezione e l’Inserimento di Candidati asiatici servono nuovi paradigmi e competenze mirate. Come tutte le evoluzioni che impattano sui comportamenti, è prevedibile incontrare resistenza al cambiamento.

Spetta alla Direzione generare le condizioni per l’evoluzione dei comportamenti sia presso gli Specialisti HR sia presso i Supervisori.

Favorire l’inclusione

Parallelamente alla Selezione, bisogna preparare il Reparto ad integrare il nuovo Collaboratore, affrontando gli ostacoli linguistici, culturali e logistici.

Spesso i Laureati asiatici escono da percorso Universitario che include interi semestri di studio in Europa o addirittura in Italia, ciò che riduce le problematiche di ambientamento.

Si può comunque prevedere un percorso formativo per il Personale storico affinché ci sia maggiore comprensione per comportamenti derivati dalla Cultura del paese di provenienza.

Ad esempio, per alcune Etnie non è previsto che un subordinato contraddica un capo o un collega anziano.

Il quesito “Sai eseguire questa operazione?” può ottenere risposte positive di cortesia. Il Supervisore, se applica il metro culturale italiano, perde la fiducia nel Collaboratore.

Favorire l’inclusione non significa imporre l’accettazione acritica della diversità, quanto stimolare Comunicazione e Problem Solving.

Il Training ai Supervisori deve sviluppare modalità per richiedere chiarimenti a fronte di comportamenti percepiti come incomprensibili o bizzarri.

Anche questo sforzo può tradursi in opportunità, visto che una migliore Comunicazione porta benefici in ogni relazione professionale, anche tra persone convinte di parlare la stessa lingua.

Valutare in Selezione

Per affrontare una partita difficile, gli specialisti HR e le persone coinvolte nelle Valutazioni devono essere formati.

Vanno collaudati nuovi schemi e strumenti, considerando che la Selezione è di per sé fortemente soggetta ad errori.

Le indagini su grandi numeri condotte nei paesi anglosassoni[1] hanno fatto emergere pregiudizi (bias) e deficit di preparazione dei Valutatori. Anche in questo caso, il “problema” culturale può essere trasformato in opportunità.

In Italia è diffusa la convinzione che aumentando gli Intervistatori si ottengano valutazioni maggiormente predittive della prestazione.

Perché ciò avvenga si deve assumere che gli Intervistatori siano formati ad intervistare, che ogni intervista sia mirata, che gli strumenti utilizzati siano appropriati, se non validati.

Nella realtà l’esito di più interviste approssimative condotte da Intervistatori non formati è poco predittivo della prestazione. La revisione del Processo quindi è auspicabile.

Stabilire i Vincoli prima di tutto

Partiamo dal verificare che la Pubblicazione della Ricerca chiarisca i requisiti necessari, ovvero i vincoli che escludono Candidati.

Per definizione il Potenziale è la somma di attitudini e talenti che faranno la differenza nel tempo, mentre i Manager funzionali sono convinti che Candidati senza un’esperienza settoriale vadano esclusi. È un’area di conflitto tipica tra lo Specialista HR e il Management funzionale.

Se prevale l’idea che il Candidato debba essere in grado di eseguire il gesto tecnico, questo va specificato già nel Job Posting e con l’eventuale Agenzia di Recruitment.

Nel caso dei Candidati asiatici alla prima esperienza, è raramente riscontrabile una Competenza Tecnica al livello richiesto dal Line Manager.

Condizioni e vincoli vanno fissati prima di aprire la Ricerca.

La lingua inglese

La totalità dei Candidati asiatici, soprattutto se provenienti da paesi del Commonwealth, parlano e scrivono in inglese meglio dei Colleghi che troveranno in ufficio. Per l’Impresa è un’opportunità di velocizzare il processo di internazionalizzazione.

La pronuncia di alcuni Candidati è talvolta influenzata dalla madre lingua. Se nel piano di inserimento è previsto il Tutoraggio di un Tecnico Senior, già oberato di compiti, è prevedibile un’interazione difficile.

Il Senior italiano, sotto pressione per le scadenze operative, si trova a interagire con un Junior che, causa un forte accento Tamil o Punjabi, risulta difficilmente comprensibile.

Buona pratica, nel colloquio, forzare il Candidato ad esprimersi al meglio (“Non sono sicuro di aver capito…” “Faccio fatica a comprendere la pronuncia”), con lo scopo di individuare l’attitudine a modificare l’esposizione.

Analisi del livello tecnico vs. analisi del potenziale

Test specifici devono stabilire il Potenziale, il patrimonio di attitudini e Talenti.

Soprattutto per Candidati Junior sono indispensabili Test per la valutazione del Potenziale. Allo scopo possono essere utili esercizi sulla capacità di maneggiare strumenti generici, come Excel, CAD oppure i linguaggi di programmazione.

I Test più predittivi vanno ricavati dai Processi di Lavoro, astraendo il Problem Solving dalla Competenza strumentale.

L’ideale è individuare una sfida ricorrente, dove si è visto che i più talentuosi fanno la differenza, e trasformarla in un esercizio. Indispensabile in questi casi che il Supervisore, opportunamente formato, assista all’esecuzione.

Per disegnare i Test serve quindi la cooperazione tra Personale del Reparto di destinazione e lo Specialista HR, che deve validare strumento e modalità di somministrazione.

Quando un Candidato, sulla base di un’esperienza universitaria, ritiene di essere in grado di eseguire un compito, il Test tecnico può dare risposte sorprendenti, in positivo e in negativo.

Consideriamo il caso di un Programmatore che, per motivi personali, ha iniziato a programmare alle scuole medie. Una valutazione ottusa dell’esperienza lavorativa può portare ad escludere Candidati che svilupperanno una prestazione eccellente in poche settimane.

Indagine motivazionale e preparazione del Contratto

Particolarmente difficile risulta l’analisi motivazionale e l’indagine sulle aspettative economiche e contrattuali.

Le domande chiuse, normalmente poco efficaci, diventano addirittura fuorvianti. “Sei veramente motivato ad entrare nel Team?” va trasformato in “Cosa ti stimola a investire tempo in questo ruolo?” oppure in opzioni: “Ti vedi di più in un ruolo tecnico oppure nella gestione dei progetti…?”, indagando poi le risposte con riformulazioni o ulteriori domande.

Per quanto siamo bravi e raffinati a raccogliere informazioni, l’appetibilità della proposta emergerà solo di fronte al Contratto, come avviene peraltro anche con Candidati europei.

In questo senso ha poco senso investire tempo nell’analisi motivazionale come fare i conti in tasca ai Candidati.

Meglio velocizzare i tempi tra Valutazione e sottomissione al Candidato prescelto della proposta contrattuale. In caso di mancato accordo, si può così convocare rapidamente un secondo Candidato idoneo.

Report sinottico per supportare il Processo di Selezione

Per l’efficienza del Processo di Selezione è utile un Report che riassuma in punteggi le caratteristiche dei Candidati.

Un Database ben strutturato aiuta quando il processo va per le lunghe, ciò che purtroppo accade spesso. In questi casi capita di dover ritornare su Candidati visti mesi prima, rispetto ai quali è impossibile avere memoria dei momenti rilevanti della Valutazione.

In sintesi:

• Analisi della disponibilità del Reparto e delle risorse disponibili per il Tutoraggio.
• Job Post preciso sui requisiti tecnici.
• Analisi del Potenziale tramite test disegnati sul Processo lavorativo.
• Stima del Livello Professionale tramite Test pratici.
• Report sinottico sulla Valutazione dei Candidati, con indicatori numerici.
• Tempi rapidi tra valutazione e proposta di assunzione ai Candidati selezionati.

Note

[1] D. Kahnemann. “Rumore. Un difetto del ragionamento umano” Utet 2019

 

Articolo a cura di Luigi Rigolio