Age management e occupabilità: ri-disegnare l’incontro tra generazioni

Secondo il Report World Population Prospects 2019 (Nazioni Unite, 2019), entro il 2050, una persona su sei nel mondo avrà più di 65 anni, contro uno su undici nel 2019.

Oggi gli over 65 anni e più sono 13,6 milioni, il 22,6% della popolazione totale.

In Italia ci sono 173 anziani (65+) ogni 100 giovani (0-14), nel 1951 erano 31. È evidente come il peso di tale fascia generazionale stia crescendo progressivamente in rapporto al resto della popolazione, creando nuove prospettive oltre che di carattere sociale, anche di carattere professionale ed economico.

A fronte dei nuovi equilibri demografici, caratterizzati da una maggiore longevità e denatalità della popolazione europea, ha assunto sempre più spazio nell’agenda politica dell’UE, a partire dagli anni ’90, il rapporto tra il lavoratore aged e il mercato del lavoro.

L’Unione Europea ha iniziato così a promuovere una riflessione approfondita sul tema dell’invecchiamento attivo attraverso iniziative, ricerche e scambi di informazioni per stimolare interventi in favore della popolazione aged volta ad aumentare il tasso di occupazione nel corso degli anni. È nel 1990, con il lancio dell’Observatory on Ageing and Older People, che il rapporto età-impiego entra a pieno titolo tra le aree strategiche da monitorare costantemente. Nel 2000 poi la direttiva CE 2000/78 introduce per la prima volta la discriminazione di età tra quelle da combattere insieme alle discriminazioni di genere, disabilità, orientamento sessuali e religione; questa scelta è stata dettata per salvaguardare sia la categoria dei lavoratori young sia dei lavoratori older.

All’interno di questo scenario internazionale l’Italia si colloca in una nuova fase della sua storia che corrisponde ad un inedito impoverimento della forza lavoro. Ma sta anche facendo molto meno del resto d’Europa per rafforzare la presenza qualificata delle generazioni che si apprestano ad entrare nel pieno della vita adulta attiva del Paese. In particolare, gli attuali 30-34enni italiani (i Millennials) sono oltre un milione in meno rispetto ai 40-44enni. Per la combinazione tra riduzione demografica e deboli percorsi professionali, nei prossimi dieci anni l’Italia rischia di perdere un lavoratore su cinque all’interno del motore trainante della crescita. Si tratta di una riduzione senza precedenti, maggiore che nel resto d’Europa e con potenziali conseguenze di lunga durata.

Questo indebolimento della componente più strategica dello sviluppo del paese si combina con l’aumento della popolazione anziana nelle età tradizionalmente inattive.

Occorre dunque ripensare a nuovi modelli di gestione intergenerazionale nella società ed in particolare nei contesti di lavoro, con un approccio nuovo e strumenti efficaci per gestire tali trasformazioni epocali perché mai come ora occorre ridisegnare nuove traiettorie di age management.

La sfida che attende le aziende italiane nell’immediato futuro sarà la ricerca di un modello organizzativo in grado di garantire un equilibrio tra la capacità di motivare e ingaggiare la forza lavoro più senior e la capacità di mantenere attivo il mercato delle assunzioni e i processi di sviluppo dei target più giovani. Si tratta di strategie che coinvolgono tutte le fasi della gestione del personale: dalle politiche di reclutamento, alla formazione aziendale e allo sviluppo di carriera; dalla flessibilità degli orari e dell’organizzazione del lavoro, all’adattamento delle mansioni e dei posti di lavoro; dalle politiche di remunerazione e benefit, a quelle di accompagnamento all’uscita dal lavoro.

Attraversiamo una fase storica in cui, per la prima volta, almeno tre generazioni abitano le realtà organizzative: i Millennials o Generazione Y (nati tra il 1980 e il 2000), la generazione X (nati tra il 1960 e il 1980) e i Baby Boomers (nati tra il 1943 e il 1960). Tale convivenza pone certo alcune problematiche nuove ma anche tante e diverse opportunità. In questa prospettiva occorre riconsiderare anche il ciclo di vita delle competenze e della carriera professionale, attraverso l’implementazione di un competence ageing model che tenga conto delle abitudini sviluppate dalle persone con l’età, dalle abilità di apprendimento e dalla performance dei lavoratori.

La questione fondamentale correlata all’aumento dell’età del lavoratore dunque è e sarà  quella di contrastare l’invecchiamento delle competenze, attraverso strategie di upskillig e reskilling.[1] Per incontrare le esigenze di una popolazione lavorativa che invecchia ma deve restare comunque attiva, gli esperti di gestione delle risorse umane, gli employer, i manager ed i policy makers nell’ultimo decennio hanno messo a punto strategie azioni necessarie per aumentare la partecipazione lavorativa e sostenere i lavoratori più a lungo a causa del numero maggiore di anni che saranno necessari per il conseguimento della pensione. All’interno delle organizzazioni vengono ripensati i percorsi di carriera, vengono fatti interventi in termini di job design e di pratiche di compensation ma, quello che sembra essere maggiormente necessario, è lo sviluppo di un approccio olistico ed integrato di age management che aumenti l’employability dei lavoratori senior investendo maggiormente in ottica life-long learning (Warwick Report, 2006).

Questo è l’ambito di intervento fondamentale, su cui la formazione e gli HR specialist possono agire. Qui “entra in gioco” ad esempio la figura del “diversity manager” per dare un apporto ai processi di training per tutte le classi di età, in un’ottica di lifelong learning.

La “valorizzazione” dei lavoratori maturi, il gap apprenditivo dei lavoratori older e la gestione delle loro transizioni sono questioni molto attuali nell’ambito delle policy formative aziendali

“L’apprendimento insieme” tra le diverse generazioni quale dimensione dell’apprendimento intergenerazionale si colloca al centro delle politiche formative delle imprese,e probabilmente rappresenta l’evoluzione delle pratiche di age management.

Accanto all’ambito tradizionale di modelli di affiancamento e tutoraggio, dove la persona più esperta, senior, è incaricata della formazione della risorsa junior, aumenta il riconoscimento del contributo che anche i giovani sono in grado di dare alle risorse mature (reverse mentoring[2]) in ambiti quali l’uso delle tecnologie, le lingue straniere, l’apertura a diversi valori culturali.

Modalità di apprendimento tra pari (affiancamento) o in relazione, tra tutor/guida esperta e individuo in apprendimento, sono in via di espansione. Ancora, la necessità di fluidificare competenze, esperienze, stili di vita e di lavoro di generazioni differenti investe le relazioni tra le diverse persone, dove la costruzione di team misti anche dal punto di vista dell’età (gli aspetti di diversity sono vari) nei luoghi di lavoro, rappresenta una importante opzione a disposizione.

Con riferimento al futuro, è chiaro che la buona riuscita delle politiche di Age Management dipende anche dalla capacità dell’azienda di non focalizzarsi solo sui lavoratori over 55 ma di prevedere un orizzonte temporale più lungo, analizzando la possibile presenza di conflitti di interesse generazionali.

In sintesi emergono alcuni interventi prioritari per l’age management nelle organizzazioni quali:

• sviluppare esperienze e nuove pratiche per gestire l’invecchiamento;
• pianificare carriere per rendere sostenibile un impiego produttivo
• dotarsi di strumenti per garantire il contributo professionale e la sostenibilità delle carriere per i lavoratori più maturi (Life Course Management)
• garantire un percorso di formazione continuo per mantenere nel tempo le competenze e abilità (lifelong learning)
• favorire le interazioni tra generazioni per il trasferimento di competenze e know‐how (mentoring, reverse mentoring)
• contrastare i pregiudizi e gli atteggiamenti discriminatori nei confronti del lavoratore anziano (age discrimination) (Lucifora, 2018).

Verso queste strategie di age diversity poniamo in primo piano anche il concetto di impresa sostenibile o generativa.

Creare valore all’interno delle imprese significa anche convivere con molteplici diversità (genere, età, cultura, etc). L’impresa è, infatti, prima di tutto una comunità di persone che, con ruoli molteplici e competenze diverse, collaborano in vista di un fine comune. considerando l’esempio dei grandi imprenditori del passato e del presente – a partire dall’indimenticabile Adriano Olivetti (2014).

 

Note

[1] Per ulteriori approfondimenti vedasi European Commission (2020), Pact for skills, Charter 2020

[2] Il Reverse mentoring è il processo mediante il quale i giovani tipicamente con meno esperienza, ma con una forte competenza digitale, aiutano i senior, con una lunga esperienza lavorativa, a familiarizzare con la tecnologia, alla ricerca di un reciproco scambio. Per ulteriori approfondimenti su una buona pratica vedasi il Progetto di “Reverse mentoring Barilla” disponibile sul sito https://www.diversity-management.it/2016/08/01/reverse-mentoring/

 

Bibliografia essenziale

Baldacci M., Frabboni F., Pinto Minerva F., Continuare a crescere. L’anziano e l’educazione permanente, Milano, FrancoAngeli, 2012.

Barabino M. C., Jacobs B., Maggio M. A., Il Diversity Management, in “Sviluppo & Organizzazione”, 184, 2001, pp. 19-31.

Botteri T., S-age management, Milano, Egea, 2017.

Brambilla V., La Piana M., Pennacchi E., Sinnona S. & Dienstbier S., Age management. Dinamiche strumenti di gestione, Fondazione ISTUD, 2014.

European Commission, The Silver Economy – Final report, Luxembourg, Publications Office of the European Union, 2018.

European Commission, Pact for Skills, Charter 2020

Lucifora C., Invecchiamento attivo e sostenibilità: le esperienze internazionali, Intervento al Convegno

Generazioni a confronto. Invecchiamento attivo e mondo del lavoro, 24 ottobre 2018.

Olivetti A.  Le fabbrica di bene, Edizioni di comunità, Roma, 2014

United Nation, World Population Ageing 2019, New York, 2019.

Warwick Report, Ageing and employment: Identification of good practices to increase job opportunities and maintain older workers in employment”, Study for the European Commission by the Warwick Institute for Employment Research, Munich, University of Warwick, 2006.

 

 

Articolo a cura di Valerio Massimo Marcone