Apprendimento di scala

Nonostante la premessa – che fino a poco tempo fa poteva sembrare ovvia – che la tecnologia avrebbe semplificato il lavoro delle aziende, in realtà non sembra che ciò stia avvenendo. Siamo di fronte a una crescente complessità, aggravata da fattori esogeni che non erano previsti, come la pandemia, e le imprese si trovano a dover affrontare cambiamenti sempre più rapidi e imprevedibili.

Se diventa ogni giorno più difficile capire come cambieranno le dinamiche del mercato, della concorrenza, dei consumatori, in un mondo pieno di incognite, le organizzazioni peraltro hanno l’obbligo di continuare a esplorare, apprendere e scoprire soluzioni nuove. Questo sta a significare che anche le strutture, le strategie, i processi, la cultura aziendale devono evolvere, modellare le loro organizzazioni per essere capaci di rispondere a questi cambiamenti quando accadono e anche prima che accadano.

Anticipare il cambiamento

Secondo un recente studio IMB C-Suite, le aziende di maggiore successo sono quelle che non aspettano di subire il contraccolpo dovuto a crisi esogene, a una nuova tecnologia, a un nuovo modello di business o a nuovi mezzi di produzione per reagire e procedere al cambiamento. Ma cercano di anticiparlo. Non si tratta – è bene chiarirlo – solo di una questione di tempismo o doti di preveggenza ma di continuità. In altri termini, le aziende devono essere pronte a reinventarsi continuamente, anche, e soprattutto, quando ogni cosa sembra funzionare bene.

Queste aziende sono state definite in una recente ricerca IBM “reinventori”, cioè aziende che stanno re-ingegnerizzando con successo le proprie attività per aprire la strada a innovazione e cambiamento e superare la concorrenza di settore.

Le altre, definite “professionisti” e “aspiranti”, pur avendo molte ambizioni al riguardo, restano indietro o procedono con minore rapidità in questo processo perché l’apprendimento è meno rapido ed efficace. E rischiano di essere penalizzate.

Ecco, il nodo è proprio questo: l’apprendimento

Secondo due esperti della Deloitte (Hagel e Seely Brown) quello che diventa necessario oggi più che mai è che le aziende passino da una mentalità di “efficienza di scala” a una mentalità di “apprendimento di scala”.

Cerchiamo di chiarire i termini: le aziende sono abili a sfruttare i vantaggi di scala, che tengono conto della coerenza, della stabilità e della prevedibilità del flusso dei processi produttivi, ma spesso queste soluzioni costringono a un compromesso tra efficienza e capacità di apprendimento dell’organizzazione. E, se le dinamiche-chiave cambiano rapidamente, si capisce come questo possa creare problemi di adattamento all’azienda.

Se fino ad oggi la leva-chiave consisteva nell’abbreviare i tempi che vanno dall’ideazione del nuovo prodotto o servizio alla sua realizzazione e messa in commercio (“time to market”) da oggi si rende necessario ridurre anche i tempi con cui avvengono i processi di trasferimento delle conoscenze, esplicite e implicite, nell’ambito di chi opera in azienda.

Il “Time to Mind”

Questo nuovo più rapido ed efficace approccio all’apprendimento è stato definito da Gian Carlo Cocco “Time to mind”[1] nel libro che porta proprio questo titolo.
Il “time to mind” rappresenta, quindi, una vera e propria leva strategica, soprattutto per quelle aziende che operano in settori molto competitivi.

Molti leader vedono ancora oggi l’apprendimento organizzativo semplicemente come la condivisione di una conoscenza esistente. Questo è anche l’obiettivo dei vari corsi e programmi di formazione, in cui in genere un esperto condivide quello che sa con coloro che si presume non sappiano, immaginando che basti fornire esempi di successo perché possano essere applicati in contesti e situazioni differenti con i medesimi risultati.

Questi sistemi di gestione della conoscenza, a cui si è fatto ricorso soprattutto a partire dagli anni Novanta, potevano rendere accessibile la conoscenza sotto forma di archivi, manuali, protocolli, mansionari, elenchi di competenze e potevano essere utilizzati indifferentemente da tutti coloro che avevano un know-how adeguato.

Creare nuove conoscenze

Nessuno vuole contestare il valore di questa forma di condivisione della conoscenza; ma oggi il problema non è soltanto travasare conoscenze pregresse agli altri, quanto avere la capacità di crearne di nuove e di saperle condividere in tempi stretti.

Le organizzazioni si trovano a dover affrontare situazioni nuove e impreviste che vanno oltre i libri di testo, i manuali operativi o certe rigide tassonomie e richiedono piuttosto agilità mentale, creatività e capacità di improvvisazione sul campo. Le nuove conoscenze nascono da esperienze dirette, vissute ogni giorno e basate sulle cose che funzionano e su quelle che invece non vanno.

Pensiamo ai vecchi e cari manuali di processo che si fondano su una conoscenza esplicita che può essere scritta e facilmente condivisa con gli altri. Utili, importanti – non c’è che dire – ma in un mondo in rapida evoluzione, la conoscenza si presenta soprattutto sotto forma di conoscenza tacita, che è estremamente preziosa perché riflette la nostra esperienza diretta di fronte ai cambiamenti che avvengono intorno a noi in tempo reale.

L’importanza della conoscenza tacita

Purtroppo, la conoscenza tacita risiede prima di tutto nelle teste delle persone, spesso non ha ancora nemmeno preso una forma definita e, quindi, non è facile trasferirla agli altri.

Se, in un’organizzazione basata sull’efficienza di scala, l’apprendimento teneva conto principalmente della conoscenza esplicita e poteva essere veicolato con strumenti già codificati nei confronti di ogni singolo collaboratore, nel caso di un’organizzazione basata sull’apprendimento di scala, dove conta di più la conoscenza implicita questo non può avvenire.
È quindi necessario creare ambienti favorevoli a questa funzione, vale a dire piccoli gruppi di lavoro che riuniscono persone con abilità e prospettive diverse, in cui vengano facilitate relazioni profonde, rapporti collaborativi, scambi esperienziali fruttiferi, in un processo che, ancora Gian Carlo Cocco, definisce come “fertilizzazione incrociata”.

Il “peer coaching”

Questi piccoli gruppi possono apprendere ancora più rapidamente se connessi, tramite reti ad altri gruppi di lavoro in una funzione di osmosi continua. Si tratta, in pratica, di quello che qualcuno ha chiamato “peer coaching”, o coaching tra pari: un processo attraverso il quale dei collaboratori lavorano insieme per costruire e affinare le competenze, riflettere sulle loro esperienze e aspirazioni, risolvere problemi pratici, condividere nuove intuizioni, imparare e insegnare a vicenda.

I vantaggi di questo sistema di apprendimento, che viene anche chiamato trasformazionale, non sono indifferenti. Si basa, infatti, sulla verbalizzazione e sul rapporto sociale tra collaboratori, crea una connessione tra i dipendenti fondamentale per la fidelizzazione, potenzia la cultura organizzativa dell’azienda dal basso e sviluppa sicurezza psicologica.

Con questo sistema, il miglioramento delle prestazioni non è una conseguenza, auspicabile ma non sempre verificabile, dell’investimento in formazione. Nel caso del peer coaching si verifica il contrario: affrontare efficacemente le sfide che ogni giorno il lavoro pone di fronte consente di migliorare le prestazioni e favorisce l’attività di apprendimento.

Imparare a disimparare

Altro aspetto da sottolineare. Quando una azienda si trova in un contesto stabile, l’apprendimento può essere visto come un continuo accumulo di conoscenze che si aggiungono a quelle già possedute. In un contesto di grande variabilità, come quello attuale, invece, diventa importante la capacità di disimparare quello che abbiamo appreso. Ciò che funzionava in passato può non funzionare più. Bisogna avere il coraggio di mettere in discussione e abbandonare prassi o convinzioni non più utili.
Non farlo significherebbe impedirci di accogliere novità importanti per lo sviluppo aziendale.

Se l’azienda opera in un ambiente stabile, diventa importante acquisire e poter padroneggiare certe competenze, sicuri che queste saranno la chiave del successo.

Quando ci troviamo in un ambiente VUCA[2], dobbiamo renderci conto che le abilità hanno una emivita sempre più breve. Le competenze sono sempre necessarie per il successo, beninteso, ma l’attenzione si deve concentrare maggiormente sulla coltivazione delle capacità sottostanti, utili per acquisire nuove abilità.

Queste capacità le conosciamo tutti (sono quelle che chiamiamo “soft skills”) e che in sintesi sono: curiosità, pensiero critico, disponibilità a correre rischi, immaginazione, intelligenza sociale ed emotiva.

Note

[1] Gian Carlo Cocco, Time to Mind, velocità ed efficacia dell’apprendimento: il nuovo vantaggio competitivo di imprese e individui, HR Innovation, Franco Angeli, AIDP, 2020, 24 euro.

[2] VUCA è un acronimo formato dalle parole: Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity.

 

Articolo a cura di Ugo Perugini