Azienda Agile – Azienda Resiliente

Premessa

Questo articolo vuole suggerire le modalità secondo cui le Aziende possono mantenersi RESILIENTI per essere in grado di affrontare l’attuale mercato che vive una situazione VUCA, cioè un mercato volatile, incerto, complesso e ambiguo, con l’obiettivo di mantenere sempre e comunque i propri profitti.

L’Azienda deve, perciò, essere AGILE, creare una organizzazione che le permetta di affrontare con estrema rapidità, efficacia e a bassi costi le richieste dei mercati in cui opera, sia per fornire gli attuali prodotti sia per prodotti innovativi e personalizzati.

Introduzione

L’Azienda, per essere AGILE, deve creare:

1. UN’ORGANIZZAZIONE PER PROCESSI, ognuno dei quali deve ottenere un obiettivo perfettamente allineato con l’obiettivo ultimo, che è quello di soddisfare il cliente. Si viene così a creare un PERT. L’organizzazione per processi “allinea”, cioè sequenzializza, tutte le attività che vengono attualmente svolte dagli esperti delle funzioni interessate secondo i cicli di lavoro, eliminando completamente i blocchi e/o i rallentamenti dovuti al passaggio da una funzione alla successiva;
   I processi si collegano fra di loro per poter dare la giusta risposta al cliente nei tempi e con i costi concordati;

 

2. GRUPPI INTERFUNZIONALI, responsabilizzati della gestione autonoma dei singoli processi. I gruppi devono essere interfunzionali, perchè devono possedere le competenze e le conoscenze necessarie per gestire il processo affidato, essere in grado di migliorare continuativamente le fasi del processo affidato e, quando richiesto, adattare consapevolmente i processi al mutare delle necessità, sempre in modo coerente con gli altri processi. Questi gruppi devono essere in grado di colloquiare fra loro con continuità per trovare e applicare soluzioni adeguate e risolvere anomalie che potrebbero danneggiare un altro processo. Sono i classici colloqui fra cliente e fornitore per soddisfare sempre il cliente finale. OGNI GRUPPO SCEGLIE IL PROPRIO TEAM LEADER PER COORDINARE TUTTE LE ATTIVITA’ DEL GRUPPO E TENERE I RAPPORTI CON GLI ALTRI GUPPI.
   Come supporto, i gruppi interfunzionali utilizzano le tecniche proprie di RICERCA E STUDIO dei VINCOLI, la LEAN e 6SIGMA.
   Occorre anche sottolineare che i componenti del gruppo interfunzionale si sentono incentivati a migliorare le proprie conoscenze e competenze per gestire sempre meglio il processo affidato alla loro gestione, superando i blocchi che le funzioni interessate possono introdurre ma, anche e soprattutto, studiare miglioramenti nella gestione del processo stesso. Ogni miglioramento introdotto è il punto di partenza per ricercare nuovi miglioramenti, sempre nell’ottica della riduzione dei costi e dei tempi. Quanto detto non ricorda i Circoli della qualità?
3. UN TEAM OWNER, scelto dalla Direzione Aziendale, che sovraintende tutti i processi e risponde direttamente alla Direzione. Ha quindi anche il compito di tenere i contatti con i Team Leader dei singoli processi per esaminare problematiche, conflittualità, ecc., che possono insorgere; di ricercare la soluzione più adeguata, quale ad esempio problematiche di budget, ….
4. DIREZIONI DI FUNZIONE vengono private dei compiti gestionali, ma assumono compiti strategici per valutare, come ad esempio modificare l’organizzazione per meglio rispondere al mercato. In questo modo, devono essere sempre in grado di suggerire ai gruppi interfunzionali, anche con opportuni corsi di formazione, strade innovative o intervenire per sbloccare situazioni di blocco di origine burocratica interna o per rapporti con l’esterno.

Cosa fare?

Le Aziende, dovendo confrontarsi con un mercato VUCA, e se vogliono mantenere le quote di mercato o meglio ancora aumentarle, lo devono considerare un incentivo per creare una organizzazione che sia sempre in grado di rispondere rapidamente a questo mercato, senza ridurre il proprio profitto.

Le Aziende devono trasformare la loro organizzazione da verticale, quindi gerarchica e funzionale, ad una struttura per processi empowerizzati, che utilizzano le funzioni solamente come punti di riferimento per ricevere suggerimenti di miglioramento o risolvere problematiche non previste.

Ne scaturisce una organizzazione dove tutti sono “complici” per ottenere l’obiettivo finale, cioè il goal che soddisfa il cliente finale.

Essere “complici” significa che tutti i gestori dei processi aziendali devono essere capaci di verificare se il loro processo, di cui è stato definito il goal secondario necessario per ottenere il goal finale, deve subire variazioni nel caso il goal obiettivo finale dell’Azienda dovesse cambiare.

Ne consegue che qualsiasi processo aziendale attraversa orizzontalmente le funzioni aziendali e quindi deve essere gestito da un gruppo interaziendale empowerizzato, cui è affidato non solo il compito di gestire il processo affidato, sovraintendendo alle fasi che lo compongono, ma, e soprattutto, di intervenire direttamente e autonomamente per eliminare gli sprechi applicando le tecniche adeguate (Teoria dei Vincoli, LEAN e 6SIGMA) e/o su anomalie sopraggiunte, senza creare problemi al processo precedente o a quello seguente.

Infatti, questi gruppi sono complici perché, pur agendo nel loro processo, si mantengono in contatto con gli altri gruppi per mantenere il goal loro affidato e quindi valutare insieme come superare eventuali problematiche che potrebbero creare ritardi a catena.

I passi

Occorre procedere per passi sequenziali per AGILIZZARE l’organizzazione delle Aziende, per metterle in grado di gestire i processi con efficacia ma anche di reagire prontamente ai cambiamenti ed essere RESILIENTI.

I passi sono i seguenti:

1. La Direzione aziendale fissa il goal, che risponde alle esigenze del mercato e/o dei clienti, senza aumentare i costi;
2. Suddivisione della Azienda in processi, evidenziando le fasi dei singoli processi e i concatenamenti fra i processi, definendo anche il goal di ciascun processo;
3. Definizione dei Gruppi di lavoro interfunzionali, scelta dei componenti e del Team Leader, cui affidare la gestione di ognuno dei processi. Addestramento sui principi dell’empowerment, sul loro utilizzo per ottenere un miglioramento continuo. I gruppi infatti hanno così il compito di suggerire miglioramenti che, oltre a ridurre costi e tempi, razionalizzano il processo, facilitando l’ottenimento del goal;
4. Analisi dettagliata dei processi, da parte del gruppo interfunzionale, per evidenziare gli eventuali sprechi e valutarne le modalità per eliminarli;
5. Eliminazione degli sprechi;
6. Stesura dei processi definitivi, che saranno così continui e stabilizzati. Sulla base del goal finale, definizione dei goal relativi agli altri processi che sono correlati al processo base, cioè quello che ha per obiettivo il goal principale, il soddisfacimento delle necessità del cliente;
7. Definizione dei rapporti fra le Direzioni di Funzione e i Gruppi di lavoro. Essendo il gruppo di lavoro autonomo, le Direzioni di funzione non devono né possono intervenire nella gestione dei processi. Gli eventuali consigli devono essere metabolizzati dal gruppo interessato, che deciderà, autonomamente, se utilizzarli o meno;
8. Al cambio del goal finale i team leader evidenziano i processi che possono esserne coinvolti, in modo da suggerire come intervenire sui processi stessi. Per ottenere questo risultato è quindi necessario che i gruppi, o per essi i loro team leader, si ritrovino per valutare il nuovo goal e descrivere come modificare, quando necessario, i processi che ne sono coinvolti.

Analisi di un caso reale

1. L’Azienda: fa parte di un gruppo alimentare leader nel suo settore.
   • Produce latte, succhi di frutta e yogurt
   • Tempo medio di studio di un nuovo/innovativo prodotto, compreso il lancio nel mercato: 10/12 mesi

2. L’obiettivo: per mantenere la Leadership nel mercato, occorre ridurre i tempi di studio e lancio di nuovi prodotti

• Il Marketing ha evidenziato che il mercato gradirebbe un succo di frutta veramente innovativo, per il gusto e il confezionamento

3. Il nuovo Consigliere Delegato ritiene che bisognerebbe ridurre il tempo di studio almeno del 50%, ma i Dirigenti delle funzioni interessate sostengono che NON è possibile, a causa dei passaggi fra le funzioni preposte per controlli, verifiche e placet.
4. Il Consigliere Delegato pensa quindi di utilizzare una organizzazione diversa, e cioè:
   • Creare un Gruppo interfunzionale composto da Marketing, Vendite, Qualità, R&S, Amministrazione e Finanza, Produzione, Logistica
5. Il Consigliere Delegato sceglie il Team Leader, col quale decide i componenti del Gruppo interfunzionale in base alle competenze e conoscenze di livello di ciascuno, in modo che siano in grado di gestire autonomamente il processo di R&S del nuovo prodotto.
6. Il Gruppo avrà completa autonomia nelle proprie scelte e conseguenti decisioni. I componenti del Gruppo possono ricevere suggerimenti dalle Direzioni di Funzione, cui appartengono, e anche da altre fonti, ma è il Gruppo che decide se accettarle o meno.
7. Il Consigliere delegato e il Team Leader riuniscono i componenti il Gruppo, per informarlo dell’obiettivo che sarà loro affidato e delle modalità operative, in un ambiente empowerizzato.
   Il gruppo è entusiasta di poter operare in autonomia e fa propri:

• • L’obiettivo di creare un nuovo succo di frutta e alcune varianti
  • Le modalità di operare
  • L’impegno di ottenerlo in un tempo non superiore ai 5/ 6 mesi

8. Il gruppo opera per fasi
   1. Prima fase
      Il gruppo si riunisce per definire compiutamente le modalità operative di un gruppo empowerizzato mediante un rapido approfondimento dei concetti di empowerment
   2. Seconda fase
      Sulla base dei dati forniti dall’“Uomo del Marketing”, concretizzazione dei bisogni del mercato per decidere quale tipologia di succo di frutta, con relative varianti, studiare e definirne la ricetta
   3. Terza fase
      Preparazione di alcuni prototipi, sia come prodotto che confezioni, per la loro presentazione al Comitato Direttivo, composto dal Consigliere Delegato e dai Direttore Marketing, Vendite, Produzione, R&S, delegato per una prima approvazione.
   4. Quarta fase
      Incontro col Comitato Direttivo, del quale sono presenti solo il Consigliere delegato e il Direttore Marketing. Gli altri sono assenti perché pensavano che, come nel passato, fossero presentate solo idee. I due presenti suggeriscono qualche miglioramento
   5. Quinta fase
      Le ricette vengono modificate e stabilizzate, sono pronte per essere utilizzate per produrre lotti adeguati che verranno sottoposti al test dei rappresentanti degli utilizzatori

Ma sorgono due problemi:

• Mancanza di un impianto pilota.
  Dopo opportune ricerche ne viene trovato uno presso un’azienda del gruppo, fermo da tempo, per cui necessita di manutenzione. La Manutenzione interpellata definisce costi e tempi per il ripristino
• Acquisto delle materie prime e dei materiali di confezionamento.
  Il Direttore Finanza e Amministrazione non può dare il via libera sia per la manutenzione della linea sia per l’acquisto delle materie prime e dei materiali di confezionamento, perché non sono state rispettate le procedure: infatti i costi non sono stati “budgettati” e i ricavi non sono stati definiti e sono incerti.

Il Consigliere Delegato, conscio che il nuovo prodotto c’è, approva questi costi come costi extra budget.

Si può quindi provvedere alla manutenzione straordinaria della linea e all’acquisto delle materie prime e dei materiali di confezionamento.

6. Sesta fase
   Si procede alla produzione dei lotti per il test.

Ma sorge un problema:

• Per organizzare un test ci vogliono mesi, quindi il gruppo propone il personale dell’Azienda opportunamente addestrato. Il Comitato di Direzione approva.
  7. Settima fase

Con il materiale prodotto si esegue il test e si raccolgono i pareri in modo da mettere ancora più a punto le ricette per il lancio sul mercato. Ne viene verificata la fattibilità in modo da avere una ricetta definitiva per ogni variante da dare in produzione, in modo da poter produrre i primi lotti da lanciare sul mercato.

• Tempo totale speso per definire le nuove ricette, produrle ed eseguire il test: 3 mesi.

1. Il risultato è eclatante e dimostra che: un gruppo interfunzionale coeso e preparato velocizza tutte le fasi di un processo di ricerca, purché possa avere il supporto dell’Alta Direzione, al fine di superare ostacoli, creati in molti casi dalle procedure esistenti e/o da direzioni di qualche funzione, che allungherebbero i tempi di esecuzione in modo non accettabile per una Azienda che vuole essere leader di quel mercato. Si dimostra così che per la R&S occorrono procedure ad hoc.
2. L’Azienda per la Ricerca e Sviluppo di nuovi prodotti utilizzò sempre i Gruppi Interfunzionali.

Alcune domande e precisazioni

I – Perché l’Azienda deve essere organizzata per Processi?

Perché solo trasformando la struttura da funzionale a struttura di processi si riescono ad abbattere le barriere che le funzioni ereggono nel passaggio da una funzione alla successiva. Ogni Responsabile di funzione si sente gestore delle operatività che si debbono svolgere nella sua funzione e non sempre si preoccupa di mantenere tempi e costi delle eventuali problematiche che può generare a monte o a valle, perché non è un suo problema rispettare l’obiettivo finale.

Agire per processi significa tenere sempre presente, per ogni processo, l’obiettivo da ottenere, che è correlato con quello finale ed è ben noto che non mantenendo costi e tempi dei singoli processi potremmo non mantenere l’obiettivo finale che è il soddisfacimento del cliente.

Ogni processo è gestito da un gruppo interfunzionale, i cui componenti conoscono o dovranno conoscere nel breve tutte le modalità gestionali per gestire tutte le fasi del processo e poter intervenire prontamente, al sorgere di un’anomalia, direttamente o con esperti da loro stessi convocati, in modo che qualsiasi necessità sia risolta nel più breve tempo possibile. Rispondono dei tempi e dei costi di esecuzione, che vanno concordati in modo da ottenere l’obiettivo/goal finale nei tempi e nei costi budgettati.

Il gruppo interfunzionale normalmente elegge a turno un proprio rappresentante/leader.

Ogni gruppo interfunzionale conosce l’obiettivo del suo processo, perfettamente allineato all’obiettivo/goal finale. Quando questo cambia, ogni gruppo è in grado di verificare se e come l’obiettivo del proprio gruppo deve modificarsi, nel qual caso verranno evidenziate le fasi che dovranno essere allineate al nuovo obiettivo.

In sintesi, si può affermare che lavorare per processi permette di:

• Eliminare le barriere create o creabili dalle funzioni
• Ottenere i goals prefissati in tempi decisamente più brevi e con costi più bassi.

II – Perché l’Azienda deve essere AGILE?

Perché deve avere una struttura per processi semplice e lineare, con personale preparato a eseguire le attività affidate, capace e desideroso di suggerire miglioramenti, capace di adattarsi rapidamente a nuove esigenze.

L’Azienda agilizzata può mantenersi competitiva e pronta a rispondere con rapidità al modificarsi degli obiettivi, cioè in altre parole al mutare delle esigenze dei clienti.

Tutti gli addetti in azienda sono responsabilizzati per l’esecuzione dei compiti loro affidati, ne conoscono i dettagli esecutivi, sono in grado di eliminare tempestivamente le eventuali anomalie che dovessero insorgere.

Pertanto il personale operativo viene costantemente aggiornato su nuove strade organizzative o nuove tecnologie.

I responsabili di funzione, che non hanno più compiti gestionali ma solo strategici, creano un gruppo inferfunzionale per le strategie. Il loro compito principale è quello di verificare il raggiungimento dell’obiettivo finale nei tempi e nei costi concordati e di mantenere aggiornati i gruppi su organizzazione e tecnologie.

III – Perché l’Azienda deve essere RESILIENTE?

Una Azienda è RESILIENTE quando riesce a mantenersi sul mercato e quindi fa fronte rapidamente al modificarsi delle esigenze del mercato senza ridurre i propri profitti.

Infatti l’Azienda deve essere AGILE e quindi organizzata per processi, i cui addetti devono possedere competenze e professionalità adeguate ai compiti affidati. È loro compito mantenersi aggiornati per poter applicare il miglioramento continuo.

D’altra parte STRATEGIA e OPERATIVITÀ possono essere così gestite in modo agile.

In tempi di incertezza, aumentare l’abilità/la capacità di adattarsi facilita il mantenimento del vantaggio competitivo.

L’Azienda può rispondere con celerità al mutare delle esigenze del mercato ed essere così RESILIENTE, cioè in grado di essere sempre pronta per rispondere con rapidità a qualsiasi richiesta, a cambiamenti del mercato in cui opera, adottando/utilizzando opportune modalità operative. Un esempio può essere rappresentato dal lavoro flessibile e da una supply chain resiliente, in grado di accompagnare l’azienda per affrontare insieme nuove esigenze.

IV – Perché NON viene evidenziata la digitalizzazione?

Perché prima si deve creare un’organizzazione in grado di risolvere i problemi, poi si potrà studiare come facilitare l’operatività della nuova organizzazione introducendo la digitalizzazione. Ad esempio, definiti i processi, il giro delle informazioni per gestire le singole fasi, la gestione dei posti di lavoro va digitalizzata in modo che i gestori del processo siano sempre in grado di avere le necessarie informazioni sul “tutto va bene” o sulla “anomalia emersa”, e anche la creazione di big data per meglio gestire i processi.

Abbiamo evidenziato che i processi hanno tutti un obiettivo da ottenere e che questo obiettivo permette che il processo successivo possa iniziare al momento previsto. Ne consegue che se i processi non fossero digitalizzati certe informazioni potrebbero tardare e creare problematiche nel/nei processi collegati.

V – Perché non si è fatto cenno alle teorie di SCRUM e SPRINT?

L’autore dell’articolo non ha ritenuto necessario introdurre alcuni concetti propri alla teoria di Ken Schwaber e Jeff Sutherland perché la metodologia da loro seguita nelle pratiche applicazioni comprendono:

• Il product owner che è colui che imposta gli obiettivi, che per l’autore corrisponde all’alta direzione
• Lo scrum team che non è altro che il gruppo interfunzionale che ha il compito di aumentare il valore del processo in esame, mediante SPRINT (interventi di miglioramento) che vengono poi valutati dallo Scrum Team e dallo stakeholder
• Dopo l’applicazione dei risultati ottenuti con uno sprint, si procede a risolvere uno sprint successivo: come si intuisce facilmente è il miglioramento continuo espresso con altri termini.

 

Articolo a cura di Gianni Cuppini