Biberon tools: quando la digitalizzazione uccide l’empowerment

Ero lì, quando la forza degli uomini venne meno.
Elrond

Biberon: un aiuto che indebolisce

I cuccioli dei mammiferi vengono allattati al seno, dalla madre o da una nutrice, altrimenti non ce la fanno.

Il neonato che riceve il latte dal seno ha molti vantaggi.

Modificando la pressione delle labbra è in grado di determinare la densità del latte, che può così essere più acquoso o più denso in base alle necessità.

L’allattamento al seno contribuisce anche alla formazione del bioma intestinale e determina lo sviluppo psichico del lattante.

In epoca industriale il parto è stato gradualmente medicalizzato. Una percentuale crescente di famiglie, dagli anni ’50 in avanti, ha scelto il parto in ospedale, dove personale specializzato può intervenire prontamente nelle situazioni difficili.

Con il picco della natalità, i reparti di ostetricia si trovarono a fare fronte ad un enorme richiesta di ricoveri, con conseguenze sulle prassi mediche. Nelle ostetricie i lattanti venivano separati dalla madre e ricongiunti per la poppata ogni quattro ore, indipendentemente dalle necessità del lattante.

Quando un processo regolato dalla natura viene protocollato, una percentuale di soggetti non si adattano.

Molti lattanti piangevano ininterrottamente, richiamando l’attenzione del personale, infermiere il cui istinto materno non poteva sottrarsi al richiamo.

Gli umani hanno inventato, migliaia di anni fa, il biberon, che ha permesso di salvare i lattanti che non potevano essere allattati al seno.

Nelle calde estati degli anni ‘60 il personale infermieristico offriva il biberon con acqua e zucchero ai lattanti che chiedevano la poppata fuori dagli orari del protocollo.

Come effetto della somministrazione di zucchero, i lattanti venivano portati per la poppata già sazi, spesso addormentati.

La conseguenza fu un aumento delle problematiche nell’allattamento, come mancata montata lattea oppure ingorghi mammari, come capitò anche a mia madre, che mi partorì nella calda estate del 1962.

Un piccolo errore nell’impiego di uno strumento “salvavita” procurò rilevanti danni e costi.

Le puerpere, nel periodo post-partum, hanno un alto rischio di depressione, che viene esacerbata dall’interruzione forzata dell’allattamento.

L’allattamento artificiale significa latte in polvere, sterilizzatori e, indirettamente, un impatto culturale enorme. Cambiarono conoscenze, valori e comportamenti.

Parto e Allattamento diventarono qualcosa di molto diverso, e ci vollero decenni per riportare, almeno in parte, condizioni più naturali nei primi giorni di vita degli umani.

La storia dell’industrializzazione del Biberon è paradigmatica di come uno strumento utile possa, nonostante la buona fede degli attori del cambiamento, portare svantaggi collaterali.

Ciò che aiuta può diventare, in determinate condizioni, un fattore di debolezza.

I “biberon-tools”: nutrire utenti con app e gestionali

Il Computer e la Digitalizzazione hanno permesso di creare strumenti di supporto alle necessità quotidiane e ai processi. L’impatto è stato epocale.

Le conseguenze dalla transizione che abbiamo descritto nell’allattamento era nota nell’antichità. Gli effetti collaterali dell’innovazione erano già stati denunciati da Platone, che nel Fedro aveva correlato l’invenzione della scrittura con l’indebolimento della memoria.

Ogni nuovo strumento che semplifica e supporta, contestualmente ai benefici, genera conseguenze tipiche:

1. Modifica dell’indicazione d’impiego: lo scopo originale dello strumento viene via via esteso ad impieghi nuovi, non sempre appropriati (distorsioni d’impiego e cattive pratiche);
2. Evoluzione delle competenze: nuove competenze sostituiscono le competenze precedenti. In questa sostituzione di competenze si perde spesso una quota rilevante di sapere sul processo;
3. Ritualizzazione: dove lo strumento diventa il fulcro di nuovi comportamenti, l’utilizzatore nel tempo diventa esperto nella nuova procedura. Quando si sono perse le conoscenze sul processo, i nuovi comportamenti possono diventare “ritualizzazioni”, ovvero l’applicazione di un protocollo che ha smarrito gli scopi originari;

Il tema della correlazione tra Tools Biberon e impatto sui processi è una competenza metodologica rilevante in un mondo dove ogni giorno vengono lanciate soluzioni digitali che promettono di supportare le imprese.

Per comprendere come ridurre gli “effetti collaterali” della digitalizzazione bisogna avere le idee chiare sulle condizioni che rendono rischiosa la standardizzazione, ovvero la traduzione di percorsi basati su una conoscenza stratificata in prassi compilative[1].

Quando un Biberon digitale risulta vantaggioso

La diffusione del Navigatore Satellitare ha permesso di “nutrire” l’automobilista di una massa di informazioni che, in precedenza, non erano acquisibili in una vita. E’ un passo verso l’automazione dell’orientamento.

I visionari della tecnologia “user friendly” prevedono che un giorno l’automobilista, salendo in auto, pronuncerà la destinazione e l’automobile, se ancora si chiamerà così, si avvierà verso la destinazione.

Già oggi abbiamo grandi vantaggi, anche persone senza senso dell’orientamento e memoria visiva imparano a raggiungere facilmente una nuova destinazione.

Gradualmente l’impiego si estende a finalità inizialmente non previste, come la segnalazione dei punti di controllo della velocità.

Come ogni biberon tools, il Navigatore ha modificato i processi, con prevedibili “effetti collaterali”.

L’automobilista non consulta più cartine e passanti, ma inserisce l’indirizzo digitando. L’impiego improprio più diffuso è l’inserimento dell’indirizzo durante la guida, che implica la distrazione dalla percezione degli ostacoli sulla carreggiata.

Per ridurre i pericoli derivanti dalle distrazioni alla guida sono in fase di sviluppo nuovi “biberon tool”, come la frenata automatica in caso di ostacolo. L’inquietante spirale della digitalizzazione porta, progresso dopo progresso della tecnologia, corrispondenti riduzione delle competenze negli utilizzatori.

L’automobilista acquisisce nuove competenze, quali la capacità di impostare un percorso e di seguire le istruzioni sonore o visive, dall’altro perde la memorizzazione dei percorsi, degli indirizzi, come la capacità di leggere una cartina stradale.

Nonostante molte perplessità, se si facesse un bilancio tra vantaggi e costi, sicuramente il Navigatore risulterebbe un’innovazione positiva.

Quando un Biberon digitale genera ritualità e gravi inefficienze

I software gestionali permettono di immagazzinare una grande quantità di informazioni. Molti processi industriali sarebbero oggi impossibili senza la digitalizzazione, che viene gradualmente estesa a tutti i processi organizzativi, indipendentemente dalla natura delle operazioni che vengono standardizzate.

Sul modello del navigatore e di tutte le app user friendly, si creano interfaccia che guidano l’utilizzatore attraverso algoritmi che si fanno carico dell’intelligenza del processo. Si parte dal processo ideale per generare un flusso (workflow) che porta dagli input all’esito.

Il termine “intelligenza artificiale” vuol fare intendere che la potenza di calcolo delle soluzioni informatiche permette di processare informazioni in modo vantaggioso.

La logica e l’esperienza denotano come l’applicazione di algoritmi ai processi complessi non stia andando nella direzione voluta, e la funzione Hr è una dimensione dove la digitalizzazione sta dimostrando enormi limiti.

Secondo i più autorevoli Opinion Leader il bilancio della digitalizzazione nei processi HR è fortemente negativo. Il “Management by algorithms” è considerato il fattore scatenante di effetti collaterali gravi come l’estraniazione dei Dipendenti, della Crisi della Leadership, dalle fuga dei Talenti.

L’introduzione delle Soluzioni Informatiche nei processi HR, che aveva lo scopo di ottenere oggettività nella valutazione delle Prestazioni, si è tradotta in un disastroso autogoal.

La competenza Manageriale, almeno in merito alla Supervisione dei Collaboratori si è ridotta in manutenzione e compilazione di Template e indicatori.

Template e indicatori, unitamente alle scadenze fisse imposte dalla routine HR, hanno generato comportamenti compilativi e ritualizzati al limite del grottesco. I Collaboratori, che dovrebbero essere ingaggiati e motivati, assistono allo spettacolo con sempre minor fiducia[2].

Punteggi e classifiche che esitano dal processo di Valutazione della Prestazione non sono percepite come attendibili né significative, visto che solo casualmente fanno emergere le prestazioni di eccellenza.

I Dipendenti più brillanti percepiscono un estraniamento rispetto alle logiche manageriali[3]. Ne deriva un’ondata di dimissioni cui le imprese devono far fronte con medicine che peggiorano ulteriormente la malattia.

La difficile convivenza tra Empowerment e Biberon digitali

“O ingegnosissimo Theuth, una cosa è la potenza creatrice di arti nuove, altra cosa è giudicare quale grado di danno e di utilità esse posseggono per coloro che le useranno”
Platone. Fedro, 273-e

Il confronto tra il Satellitare e il Gestionale HR mostra che il fattore differenziante per l’esito della digitalizzazione è nel grado di competenza umana prevista dal processo.

Dove la digitalizzazione si applica ad operazioni più banali, come nel caso del Navigatore, prevalgono i benefici. Dove invece la Soluzione pretende di risolvere un processo ad alta complessità, prevalgono le ricadute negative.

Processi che devono essere supportati da una forte competenza manageriale, come i processi HR, l’Innovazione, la Qualità beneficiano di Potenziamento delle competenze (Empowerment).

Offrire supporti biberon va nella direzione opposta all’Empowerment.

L’esempio più evidente è nelle distorsioni nella valutazione della Prestazione, dove gli studi hanno rilevato che i Supervisori sopravvalutano (over-rate) la prestazione dei Collaboratori sia per poter offrire aumenti di salario sia per evitare discussioni difficili[4].

Questo avviene anche perché i Supervisori non vengono addestrati a gestire discussioni difficili, come l’aggressione di un Collaboratore che non ha ricevuto l’aumento a seguito della revisione annuale.

Per migliorare la prestazione, che sia cognitiva, relazionale, psico-fisica, bisogna allenare le persone al superamento di ostacoli. La capacità manageriale di fissare obiettivi[5], di valutare la prestazione, di offrire feed-back va allenata con programmi mirati e ricorsivi.

Emerge quindi una nuova Competenza metodologica: disegnare e attuare la digitalizzazione dei processi ad alta complessità.

Quando e come digitalizzare un processo “ad alto tasso di conoscenza”

E’ lo spirito più forte che vince, non la spada più costosa
M. Musashi

La digitalizzazione dovrebbe essere introdotta solo a fronte di necessità cogenti, come la quantità di dati da trattare. La decisione va presa bilanciando due elementi: ampiezza del perimetro e peso della competenza.

Dove il perimetro, inteso come quantità di dati da trattare, è ampio, sarà indicata la digitalizzazione.

Dove invece risulta rilevante la complessità del processo, vanno messi in conto rilevanti gli “effetti collaterali”.

Ne deriva che, nelle grandi organizzazioni, dove è necessario digitalizzare processi ad alta complessità, bisogna predisporsi a minimizzare gli effetti collaterali di una scelta obbligata e rischiosa allo stesso tempo.

Fortunatamente le conseguenze dell’introduzione di un Biberon Tool sono piuttosto prevedibili, conseguentemente è possibile pianificare iniziative per monitorare l’evoluzione e predisporre rimedi alle inevitabili inefficienze.

Più tardi si interviene, più costosa sarà la correzione della cultura, visto che gli utilizzatori, una volta adottato il Tool Biberon, difficilmente saranno disponibili a rivedere le “comodità” acquisite.

Una volta presa la decisione di introdurre un supporto digitale ad un processo, è critico attribuire responsabilità in merito alla prevenzione dei comportamenti superficiali e compilativi, ciò che attualmente non sta avvenendo. Ad esempio, il Manager HR deve avere la possibilità di sanzionare i Supervisori che valutano in modo superficiale la prestazione dei Collaboratori.

Monitorare l’appropriatezza porta a programmi correttivi che fanno la differenza: formazione su casistiche concrete e diffusione delle buone pratiche. L’empowerment è l’unico antidoto alla regressione culturale che la Digitalizzazione inevitabilmente determina.

La carenza di metodo si evidenzia nell’approccio ai problemi definibile “Spray and Pray”, quando la soluzione informatica viene scelta e installata (Spray) sperando (Pray) che la digitalizzazione migliori magicamente gli esiti del processo.

Note

[1] Patty McCord Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility Silicon Guild, 2018

[2] Emanuele Di Pasqua Se il capo non viene rispettato Corriere Della Sera 8 ottobre 2007 sulla ricerca Harris Interactive condotta in USA su un campione di circa 3000 dipendenti.

[3] John Beeson Why you didn’t get that promotion. Harward Business Review. June 2009.

[4] Gioia D.A. and Longenecker C.O. Delving into the dark side: The politics of executive appraisal APA Psych Net 1994

[5] Locke, E. A., Shaw, K. N., Saari, L. M., & Latham, G. P. (1981). Goal setting and task performance: 1969–1980. Psychological Bulletin, 90(1), 125-152.

 

Articolo a cura di Luigi Rigolio