Buon Senso e Management

Introduzione

Talora può capitare di trovarsi in situazioni nelle quali si ha il dubbio che forse manchi un minimo di “buon senso”. In questi ultimi mesi di Covid-19 non sono di certo mancate occasioni in cui ci si è fatti questa domanda. Abbiamo infatti assistito a molte situazioni di “self-handicapping” (ovvero autolesionismo deliberato) in cui veramente il buon senso latitava: assembramenti, non uso delle mascherine quando prescritto e necessario, inutili assalti ai supermercati per accaparrarsi generi di prima e di nessuna necessità, diffusione di fake news di ogni genere, ecc… In talune circostanze abbiamo dovuto constatare anche una mancanza istituzionale di buon senso con la prescrizione di regole difficilmente applicabili e comunque difficili da far rispettare, una comunicazione poco chiara che lasciava troppi margini a vaghe e bizantine interpretazioni, ecc…

Insomma in più di un’occasione da una parte abbiamo visto un deficit di buon senso e dall’altra abbiamo dovuto ricorrere, anche piuttosto frequentemente, proprio al nostro buon senso per gestire situazioni di certo non facili in un ampio spettro di situazioni: dalla vita quotidiana alla dimensione lavorativa e professionale.

La questione Covid-19 inoltre è un ottimo esempio che consente di distinguere il “buon senso” dal cosiddetto “senso comune”. In inglese tale distinzione fondamentalmente non esiste dato che si parla sempre di common sense, ma la lingua italiana, nonostante i vari tentativi per inaridirla il più possibile, riesce ancora a tenere separati questi due concetti.

Il buon senso è un concetto comunque piuttosto vago anche se frequentemente citato, ma può mostrare un campo di azione estremamente vasto anche da un punto di vista gestionale e organizzativo. Può capitare di trovarsi di fronte infatti a soluzioni organizzative molto creative che sono carenti di buon senso, circolari, protocolli e regolamenti formalmente ineccepibili ma che vanno contro il buon senso, assetti, disposizioni, direttive, prescrizioni, programmi teoricamente corretti ma che alla fine magari vanno contro il minimo buon senso. Il nostro istinto, confortato anche da una discreta dose di esperienza personale, ci dice che in tutto questo c’è qualcosa che non va, una “stonatura” che si scontra con una logica diversa, un gap fra il “dire e il fare”. E può anche capitare di dover sottostare a tutto questo semplicemente per ragioni di ordine gerarchico con pesanti ripercussioni sull’efficienza, la qualità e la flessibilità di un’organizzazione o il grado motivazionale dello staff.

Che cosa è il “buon senso”?

“Una cosa calda può scottare”. Questa ovvietà descrive il fondamento del “buon senso” e come esso sia in qualche modo collegato all’esperienza individuale e collettiva. Definire il buon senso non è tuttavia un’impresa facile.

Talvolta viene associato ad una forma di conoscenza “pratica” della gente ordinaria che viene consapevolmente/inconsapevolmente applicata nella realtà quotidiana. Il problema è che nell’applicare questa forma di conoscenza pratica entrano in ballo i giudizi di valore di ciascun individuo connessi alle esperienze personali tali da collocare ad esempio determinati comportamenti, reazioni o atteggiamenti nella categoria del “buon senso” ed altri no. Questa forma di conoscenza legata ad esperienze e valori crea un sistema di canoni e regole condivise che contribuiscono a definire il ragionevole modo corretto di pensare (o per lo meno considerato come tale). Tutto questo si trasforma in un insieme di “credenze” che, essendo condivise, vengono considerate universali e tacitamente note. Talvolta questo insieme di credenze (o parte di esso) si traduce in proverbi e allegorie che (consapevolmente/inconsapevolmente) possono avere la capacità di orientare i comportamenti (“chi ha tempo non aspetti tempo”, “una rondine non fa primavera”, “l’unione fa la forza”, ecc…).

L’insieme di conoscenze spaziali/temporali, comprendenti anche aspetti fisici, sociali e psicologici della vita quotidiana, nel momento che vengono considerati come condivise dalla maggioranza delle persone costituiscono il “senso comune” che diviene “buon senso” se è capace di reiterare dei risultati sostanzialmente prevedili e positivi. Il“buon senso” è una parte del “senso comune” che solitamente funziona e produce risultati positivi o almeno percepiti come tali. Inoltre il buon senso si presenta come uno strumento cognitivo peculiare perché non richiede conoscenze specialistiche: spesso appare articolato in “semplificazioni” che si spiegano da sole (auto-evidenti), che intervengono in condizioni di complessità, che magari possono richiedere notevoli sforzi cognitivi. In sostanza il buon senso prospetta soluzioni semplici di fronte a situazioni spesso complesse.

Il buon senso si può dispiegare quindi nei processi decisionali sia nella fase di percezione e spiegazione dei fenomeni e delle situazioni (interpretazione), sia nella fase di azione (intervento) sia nella dimensione del “modo” in cui le cose potrebbero andare (previsione).

Si tratta quindi di un approccio che può essere applicato nella pratica ordinaria da chiunque in determinate circostanze. Emergono quindi alcuni aspetti essenziali del “buon senso”:

• condivisione diffusa
• connessione a precisi giudizi di valore
• efficacia e funzionalità (reale/presunta)
• auto-evidenza
• non specializzazione
• praticità
• semplificazione

Un’ulteriore connotazione del buon senso è quella di essere un approccio “conservatore”. Poiché in esso coesistono molto aspetti di (reale/presunta) saggezza stratificata dall’esperienza, di elementi considerati oggettivi perché condivisi “da tutti”, perché in fondo “è sempre stato fatto così da che mondo è mondo (e ci sarà un motivo!)”, il buon senso rende inclini a comportamenti tradizionalisti. Buon senso e innovazione non sempre quindi vanno d’accordo perché il buon senso mira a ridurre o eliminare i rischi mentre l’innovazione si lega proprio al rischio e all’incertezza. Molte innovazioni sembrano essere caratterizzate dal fatto di andare proprio contro il buon senso e hanno richiesto (e richiedono) molto tempo per essere accettate e rientrare in una nuova percezione del buon senso.

Il fatto di alimentare in particolare una “conoscenza pratica” che tende alla semplificazione pone il buon senso in non poche occasioni in opposizione a determinati complessi di conoscenze teoriche che tendono alla complessità. Ciò spiega perché il buon senso, soprattutto quando sostenuto dal senso comune, può andare in conflitto con la scienza. Non bisogna mai dimenticare che il buon senso non necessariamente conduce ad esiti positivi in ogni momento e in ogni circostanza: il buon senso non sempre funziona in particolare quando lo si cerca di applicare in situazioni poco note. Talvolta ad esempio la semplificazione può condurre a conclusioni sbagliate dovute anche ad un eccessivo affidamento a quel carattere di non specializzazione che spesso si associa al buon senso. Si può finire insomma in vicoli ciechi e situazioni contradditorie.

Fattori che ostacolano il ricorso al buon senso

Il buon senso non è un fattore che scatta automaticamente ma è sottoposto all’azione di un gran numero di variabili che ne possono alterare l’azione e l’efficacia come ad esempio una bassa avversione al rischio o la sopravvalutazione delle proprie capacità e competenze.

Miopia mentale

Come avviene per la miopia visiva, un individuo o i membri di un gruppo o organizzazione non sono in grado in una determinata situazione di mettere a fuoco correttamente l’ordine di priorità, la natura dei problemi, comprendere e interpretare correttamente le informazioni o le relazioni causa-effetto dello scenario in cui si trovano. La comprensione del contesto è pertanto limitata da valutazioni e giudizi non adeguati e i processi decisionali coinvolti possono essere profondamente alterati. A causa di questo limite, certe azioni possono andare contro il buon senso perché la realtà appare sfocata e mal compresa. Allo stesso modo certe soluzioni (organizzative, tecniche, ecc…) appaiono formalmente ineccepibili ma mancano di buon senso perché non agganciate ad una visione nitida della realtà. Non solo: il buon senso a cui si cerca di ricorrere in queste condizioni potrebbe non essere alla fine così “buono” come si crede ma ridursi a semplice senso comune.

Emulazione

Il buon senso si fonda sul ricorso a opinioni e visioni condivise e stratificate nel tempo a livello collettivo capaci di costruire “esperienze”, ma esso può essere a sua volta eroso proprio dal ricorso a giudizi condivisi che possono anche andare contro queste esperienze. I meccanismi di emulazione, ovvero l’assunzione di opinioni e comportamenti di altri sia sotto il profilo quantitativo (un numero elevato di persone) sia da un punto di vista qualitativo (emulare figure considerate di prestigio come ad esempio gli influencer) spingono comunque gli individui a perdere la loro autonomia nel giudizio e nel processo decisionale. Si creano quindi delle reazioni di riflesso che possono apparire irrazionali e contro il buon senso perché si ispirano a modelli semplicemente accettati per apatia o per paura alimentata dall’ansia: le azioni che vanno contro il buon senso sottostante non vengono facilmente riconosciute dagli stessi individui perché essi spesso sono coinvolti inconsciamente in questo meccanismo di imitazione. Un esempio classico è l’accaparramento non necessario di generi alimentari che viene compiuto non in base ad una reale necessità ma semplicemente perché si vedono le code fuori dai negozi o le altre persone che riempiono i carrelli: per emulazione si finisce a fare la stessa cosa a causa dell’ansia perdendo il buon senso. Anche in questo caso il senso comune prevale sul buon senso.

Irrilevanza

L’irrilevanza è l’attribuzione di scarso o nessun valore a determinate informazioni o gruppi di informazione. L’irrilevanza è uno dei meccanismi di base dell’ignoranza deliberata ovvero il consapevole rifiuto di correttamente capire, interpretare e conoscere set di informazioni considerate non conformi ai valori di un individuo o di un gruppo. Le fake news spesso fanno leva sull’irrilevanza per screditare anche rilevanti componenti cognitivi o contenuti scientifici spingendo gli individui ad azioni e giudizi privi di buon senso. L’irrilevanza può manifestarsi anche come patologia del buon senso anche a livello manageriale con pesanti ripercussioni sui processi decisionali, sulla gestione delle risorse e del personale, ecc… Anche in questo caso il seno comune finisce con l’essere scambiato con il buon senso.

Negazione

La negazione è un processo secondo il quale ci si rifiuta di tenere conto di alcune informazioni o dati. Queste informazioni non sono semplicemente irrilevanti, ma vengono rimosse e ignorate sistematicamente perché non considerate degne di attenzione. L’interpretazione dello scenario finisce con l’essere completamente sovvertita e rovesciata portando gli individui a conclusioni talora paradossali e contro l’evidenza.

Amnesia

L’amnesia è una forma di perdita di memoria, di rimozione di informazioni: essa è connessa all’incapacità, tra le altre cose, di ricordare le esperienze passate. L’adozione di forme di amnesia funzionale può scaturire anche dalla volontà di mantenere credenze e visioni ottimistiche, che spesso sono una fonte di riduzione dell’ansia e della tensione.

Buon Senso e Management

Questi fattori patologici, che sono stati citati a mero titolo di esempio, possono caratterizzare numerose occasioni della vita quotidiana. Nello stesso tempo possono essere rinvenuti anche in ambito manageriale e declinazione della leadership.

Buon senso, leadership e management sono spesso posti in stretta relazione. In non poche occasioni si sente affermare che il buon senso è infatti alla base di molte storie di successo nel mondo del business. Come già detto da una parte il buon senso non ha un valore assoluto e non sempre conduce a risultati positivi: esso infatti va posto in stretta relazione con il contesto e con un set di “giudizi situazionali”. Dall’altro esso può essere sottoposto a frizioni patologiche, come quelle descritte, che fanno sì che quello che sembra buon senso alla fine non lo è.

Tutto questo significa che il buon senso rappresenta fondamentalmente una forma di adattamento e di risposta ad una situazione specifica che assume caratteristiche context-specific in base alle esperienze, capacità, visioni, opinioni, familiarità con determinati problemi, ecc…

Se si vuole ragionare sul nesso fra buon senso e management è essenziale quindi partire dall’idea che il buon senso determina dei processi che si fondano sull’esperienza passata. Si tratta di azioni, fatti, concetti che sono verificabili e analizzabili pragmaticamente. Queste fondamenta pragmatiche si collegano ad elevati gradi probabilità di conseguimento dei risultati. Da qui deriva la tridimensionalità del buon senso: processi orientati pragmaticamente, elevata generalizzazione, facilità di consenso, approvazione e condivisione culturale.

Il problema che pone il buon senso è che una nuova teoria, idea, prassi, ecc… incontrerà opposizione nel momento in cui entra in conflitto con i presupposti stabiliti dal buon senso condiviso in un dato gruppo o organizzazione. Un conflitto del genere può essere risolto solamente modificando il senso comune e il conseguente buon senso che si genera da esso, che agisce da quadro di riferimento. Si tratta di conflitti difficili da gestire e che possono anche concludersi con il rigetto dell’innovazione e la sanzione degli innovatori.

Tuttavia il ricorso al buon senso dovrebbe alimentare un approccio capace di rendere i decisori più consapevoli di ciò che è necessario sapere di una determinata situazione e di un dato contesto; il buon senso può agire come una lente capace di migliorare la percezione dello scenario di riferimento, considerando in modo più approfondito la qualità delle decisioni e le caratteristiche di un ambiente di lavoro.

Il buon senso inizia pertanto con una corretta visione di ciò che sta accadendo in una situazione, in un contesto o in un’organizzazione fornendo un insieme di strumenti mentali capaci di orientare una persona attraverso il processo decisionale: analizzare i problemi, identificare le soluzioni, riflettere sulle conseguenze e sugli impatti.

Conclusioni

Il buon senso si lega alle esperienze passate, sia le nostre che quelle degli altri ed è uno strumento per analizzare i problemi prima di prendere delle decisioni finali. E’ evidente che il buon senso non può sostituire del tutto gli strumenti cognitivi connessi ai processi decisionali poiché altrimenti il cambiamento e l’innovazione non potrebbero prendere piede se non al prezzo di conflitti estremamente costosi e negativi. Le persone che si ritengono o sono ritenute di buon senso sono infatti solitamente pratiche e decidono sulla base dei mezzi ritenuti più efficaci ed efficienti per raggiungere gli obiettivi prefissati con un forte orientamento alla prudenza. In teoria esse hanno quindi meno probabilità di adottare il cambiamento quando le loro prospettive di buon senso vengono violate.

Sia a livello gestionale che nella vita di tutti i giorni, esso dovrebbe essere considerato come parte integrante di processi di conoscenza e decisionali indubbiamente più complessi ed articolati. Oltretutto la questione si pone oggi con aspetti del tutto peculiari posti dall’attuale pandemia di Covid-19 che pone una serie di domande cruciali relative al rapporto fra scienza, senso comune e buon senso tanto da riproporre l’idea di una “psicologia sociale della scienza”.

Il senso comune procede infatti dalle conclusioni e risale alle premesse mentre la scienza procede in senso inverso. Da qui nascono i tanti conflitti cui anche oggi dobbiamo assistere. Per questo motivo il buon senso può agire come tramite per rendere familiare ciò che familiare non è e per risolvere la tensione fra ciò che viene considerato noto e consueto e ciò che è ignoto ed inconsueto.

Articolo a cura di Carmelo Cannarella e Valeria Piccioni