Business Agility: come cavalcare l’onda della discontinuità dei mercati

Il morphing è un effetto speciale usato nell’animazione grafica, che modifica gradualmente un’immagine o forma di partenza, in un’altra di arrivo attraverso transizioni continue, regolari, senza interruzioni. Crediamo che questa metafora riesca bene a rappresentare come oggi le aziende dovrebbero immaginare se stesse nel continuo sviluppo di resilienza, adattabilità, empatia e agilità, al fine di meglio adattarsi alle incertezze e alle repentine discontinuità dei mercati

L’agilità aziendale è la capacità di realizzare e sostenere il pieno potenziale di un’organizzazione, sia in termini di profitti che di persone, indipendentemente dai cambiamenti del contesto circostante.

Quella competenza consente alle organizzazioni di acquisire spiccate attitudini di adattamento e innovazione in grado di trasformare i rischi derivanti da un mercato in continuo cambiamento, in vantaggio competitivo e differenziante.

L’edizione 2020 del Business Agility Report conferma che il raggiungimento di tale stato può portare enormi vantaggi che possono essere riassunti come segue:

• Organizzativi: incremento della collaborazione, cooperazione e migliori modalità di lavoro
• Business: minore tempo nel rilasciare valore al mercato a maggiore soddisfazione del cliente
• Forza lavoro: incremento della motivazione e della soddisfazione dei dipendenti

Lo studio rivela come la Business Agility sia stata una capacità chiave nell’adattamento alla situazione derivante dalla crisi sanitaria dovuta dal Covid-19.

Il rapporto continua affermando che, nonostante la maggior parte delle organizzazioni valuti la propria attuale maturità dell’agilità aziendale relativamente bassa, le stesse dimostrino forte entusiasmo nell’intraprendere o continuare quel viaggio trasformativo nel futuro prossimo.

 

“Le maggiori difficoltà di implementazione risiedono
negli aspetti culturali, di management e leadership”

 

I paesi europei, come si nota dalla figura di seguito riportata, si posizionano esattamente al centro della scala di maturità (4.8) e, considerando che i più virtuosi in tal senso, in Europa, sono i paesi del nord, certamente da noi, in Italia, c’è ancora molto da fare.

È interessante notare, ancora una volta, quanto trasformazioni di quel tipo trovino le maggiori difficoltà di implementazione negli aspetti culturali, di management e leadership.

Emergono però evidenze importanti su quali possano essere considerate tre pratiche in grado di accelerare il processo di metamorfosi delle aziende nel perseguire la suddetta agilità aziendale.

Queste pratiche sono: modelli di finanziamento Lean-Agile, organizzazione del lavoro per stream di valore e miglioramento continuo, che andiamo ad approfondire di seguito.

Modelli di finanziamento Lean-Agile

La gestione tradizionale del budget prevede una serie di attività tra cui analisi dettagliate delle spese sostenute, valutazione di scenari futuri e trend di crescita, previsione di investimenti interni; tali attività prevedono sforzi e impegno importanti che vengono messi in campo nei mesi imminenti la chiusura dell’esercizio, e che terminano con lo stanziamento annuale dello stesso suddiviso tra le diverse funzioni aziendali.

Tale pratica, ancora in vigore nella maggior parte delle aziende, non è in grado di rispondere alle sollecitazioni continue dei mercati, alle nuove emergenti opportunità e fatica enormemente nel trovare celeri risposte a rischi che si palesano con sempre maggior frequenza.

 

“La nuova normalità impone un cambio
nei processi di finanziamento delle attività aziendali”

 

Gestire investimenti e budget secondo approcci Lean-Agile, significa che il budget viene ridiscusso almeno trimestralmente; nelle aziende che oggi adottano tali pratiche questa fase avviene in modalità collaborativa tra le parti coinvolte che, abbandonando una egoistica visione funzione-centrica, trovano una convergenza sulla suddivisione del budget per il prossimo trimestre, in maniera trasparente e nel perseguimento dell’obiettivo più alto del bene aziendale.

Questo avviene verificando i risultati raggiunti nel periodo precedente, rispetto a quanto previsto originariamente, alle condizioni attuali del mercato (rischi e opportunità), alle analisi competitive. Il processo termina quindi con l’assegnazione dei nuovi budget, o la conferma di quanto previsto precedentemente, sempre nel perseguimento degli obiettivi strategici aziendali.

In queste occasioni vengono ridiscusse le iniziative progettuali in atto, al fine di verificarne efficacia e bontà delle ipotesi iniziali dei benefici attesi, che avevano convinto l’azienda nell’intraprendere tali sforzi. Verranno analizzate anche eventuali nuove iniziative emerse nel periodo che si sta concludendo (trimestre), e che hanno il potenziale per generare valore per i mercati e per l’azienda.

L’analisi delle singole iniziative si concluderà con una scelta tra le quattro seguenti possibili decisioni:

• Persevere (perseverare): l’iniziativa sta confermando le ipotesi fatte e i benefici attesi, si stanno palesando risultati e/o nuove opportunità.
  L’iniziativa continua nella sua esecuzione, il budget viene confermato (se non incrementato).
• Pivot (cambiare/ruotare): l’iniziativa non sta portando i risultati attesi, ma la conoscenza derivante dalla sua esecuzione e dal confronto col mercato, sta facendo emergere interessanti alternative, nuovi mercati o evoluzioni del prodotto/servizio pensato originariamente, che vale la pena esplorare.
  L’attività rimane attiva ma budget e missione vanno rivalutati in funzione del nuovo corso che si sta evidenziando.
• Kill (terminare): l’iniziativa non sta portando i risultati attesi e la conoscenza acquisita durante la sua esecuzione ne conferma uno scarso potenziale intrinseco della stessa.
  L’iniziativa va fermata, Il budget va spostato verso altre e più promettenti attività.
• Go (iniziare): la nuova iniziativa presenta dei potenziali benefici che l’azienda vuole perseguire.
  Il budget viene stanziato, l’iniziativa viene lanciata.
• No Go (non iniziare): la nuova iniziativa non presenta benefici che vale l’azienda reputa di valore.
  Il budget non viene stanziato e l’iniziativa non viene lanciata.

Organizzazione del lavoro per stream di valore

Non è sufficiente, oggi, che le aziende siano focalizzate sul cliente. Esse devono letteralmente svilupparsi attorno ad esso. Questo significa, innanzitutto, possedere sviluppate capacità di empatia, ascolto e analisi continua del mercato.

Le informazioni raccolte grazie a quelle capacità serviranno anche per capire come poter “tagliare” trasversalmente l’azienda in Value Stream (flusso di valore) al fine di servire meglio e più velocemente il cliente, perseguendo quindi una maggiore profittabilità per l’azienda.

I passi per procedere alla creazione della nuova unità organizzativa, che spesso è “solo” virtuale e che non modifica la fisiologia dell’attuale organigramma aziendale, sono riportati nel diagramma sottostante.

Una volta identificato il valore da generare, e per chi, le persone interessate e le risorse materiali necessarie, vengono organizzate in team inter-funzionali, che lavorano insieme ogni giorno e in maniera dedicata, perseguendo la stessa missione ed eseguendo i passi di processo evidenziati e migliorati, per una più fluida ed efficiente esecuzione.

I benefici derivanti dall’organizzazione del lavoro per value stream sono riassumibili come segue:

• Minori passaggi di mano da una persona ad un’altra in funzioni o dipartimenti diversi
• Diminuzione dei tempi di esecuzione e creazione del valore (minore time-to-market)
• Incremento della qualità dei prodotti servizi realizzati
• Minori rilavorazioni
• Maggiore allineamento tra business e team di creazione di prodotto/servizio

Ascolto e Miglioramento continuo

Le continue sollecitazioni dei mercati, l’innovazione incessante, eventi di rilevanza mondiale come la crisi sanitaria derivante dal Covid-19, sono tutti portatori di informazioni, necessità, situazioni nuove, che serve in primis apprendere, capire, assimilare, al fine poi di organizzare risposte adeguate.

 

“Ascolto e miglioramento continuo sono attitudini
che le aziende devono affinare, sviluppare ulteriormente”

 

Oggi le organizzazioni necessitano di sviluppare ulteriormente i propri sensori esterni ed interni, per raccogliere informazioni tempestive, continue e puntuali inerenti quelli che sono i segnali deboli di possibili cambiamenti che spesso montano silenziosamente, sottotraccia, per poi scoppiare repentinamente “da una notte con l’altra”.

Kevin Kelly, nel suo libro Nuove regole per un nuovo mondo, utilizza la metafora delle foglie di giglio per spiegare quell’effetto.

L’autore racconta di una pianta di gigli e della sua caratteristica di raddoppiare, ogni giorno, il numero delle sue foglie.

Se in estate voi passaste a fianco di un lago che la ospita, non notereste assolutamente che la singola foglia del giorno precedente, oggi è in buona compagnia di una sua gemella, così come sarebbe difficile notare le incrementali duplicazioni dei giorni immediatamente seguenti.

Iniziereste certamente a farci caso, e con sorpresa, quando la superficie del lago a venire occupata è di un quarto della sua dimensione totale. Bene, per molti eventi quel momento di consapevolezza sarebbe già troppo tardi: nel giro di soli tre giorni la superficie del lago verrebbe completamente invasa dalla pianta.

Questa metafora ci fa capire l’importanza di saper leggere e interpretare i segnali deboli del mercato.

Raccogliere gli insegnamenti che arrivano dal campo attraverso le proprie persone, permettere loro di ritrovarsi con buona cadenza e di metterle a fattor comune ad evidenziare eventuali pattern emergenti, sin dalla loro prima apparizione (le primissime foglie del giglio), è fondamentale.

Le aziende che hanno intrapreso il viaggio verso la Business Agility hanno messo in atto abitudini come le retrospettive periodiche di team, le comunità di interesse o di pratica, che creano una conoscenza e coscienza collettiva all’interno di quelle organizzazioni.

Questa capacità non solo permette alle aziende di analizzare il risultato delle loro azioni, ma di farlo in relazione ai cambiamenti del mercato, imparando in maniera incessante e continua.

Concludendo, il percorso verso l’agilità aziendale è un viaggio che porta con sé incredibili opportunità di crescita e sviluppo per le organizzazioni e le persone che lo intraprendono.
Certamente non è da sottovalutare l’impegno che deve essere profuso, ma le tre pratiche sopra descritte: Modelli di finanziamento Lean-Agile, Organizzazione del lavoro per stream di valore, Ascolto e Miglioramento continuo, permettono di ridurre i rischi nell’imboccare strade sbagliate e accelerano il passo verso quegli orizzonti.

 

Articolo a cura di Emiliano Soldi