Catalizzare la trasformazione verso la sostenibilità aziendale con agli OKR

Gli OKR (Objective and Key Results) possono essere considerati una pratica di management che aiuta le aziende a definire in maniera puntale gli obiettivi e i relativi risultati strategici da raggiungere, grazie a focus, impegno, concentrazione e allineamento continui. In questo articolo descriveremo come gli OKR possano essere utilizzati efficacemente anche per guidare la trasformazione verso sostenibilità e circolarità aziendale, in maniera pervasiva e con un processo end-to-end.

L’esaurimento delle risorse naturali e il cambiamento climatico stanno mettendo in discussione il modello di economia lineare prevalentemente utilizzato sino ad oggi in tutto il mondo.

Da alcuni anni le aziende stanno affrontando una crescente pressione economica e sociale da parte di dipendenti, clienti, fornitori e investitori per adeguare le loro attività rendendole green, sostenibili, di fatto abbracciando le pratiche proprie dell’economia circolare:

“L’economia circolare è un modello di business che mira ad ottimizzare al massimo l’uso delle risorse utilizzate per sviluppare i prodotti, riciclandone i materiali e progettando, recuperando e rigenerando i prodotti stessi al fine di allungarne significatamene il ciclo di vita.”

Per la maggior parte delle organizzazioni questo cambiamento può significare dover intraprendere una trasformazione radicale e a volte scoraggiante, in quanto pone rischi e sfide importanti agli attuali modelli di business, dovuto ad un radicale ripensamento dell’intera catena di fornitura e di generazione del valore, basato su un cambio significativo della cultura aziendale.

Sappiamo però che dietro ogni rischio si cela un’opportunità che attende di essere colta: più grande il rischio, più importante l’opportunità.

Il viaggio verso sostenibilità ed economia circolare richiede capacità visionarie e strategiche importanti, grande coraggio e creatività nell’esplorare territori sconosciuti attraverso l’innovazione, una speciale attitudine nell’esecuzione, oltre che disciplina nel misurare i risultati e velocità nel cambiare direzione ogni volta che il contesto e la situazione lo richiedano.

Oggi un numero crescente di aziende sta adottando gli OKR per guidare il proprio business.

Quello che registriamo nel nostro lavoro quotidiano è che molte di esse, tra gli obiettivi di business, dedicano uno o più obiettivi aziendali a tematiche inerenti la sostenibilità e/o l’economia circolare, facendo leva sulla pervasività e flessibilità del framework degli OKR, e alla sua peculiarità nel coinvolgere e ingaggiare l’intera azienda.

OKR: un piccolo vademecum

Gli OKR combinano elementi strategici e tattici per creare e definire un obiettivo in modo completo, chiaro e stimolante.

Per un approfondimento sul tema è possibile leggere un mio precedente articolo che trovate qui: “Adaptive Strategy: combinare OKR con Lean Portfolio Management”

Un OKR è composto da due parti: l’obiettivo e da tre a massimo cinque risultati chiave.

L’obiettivo è una descrizione qualitativa ed aspirazionale. Una dichiarazione di intenti su cosa si voglia diventare o ottenere; fornisce una direzione ambita e ambiziosa.

I Key Results (KR) rappresentano invece i risultati che devono essere raggiunti al fine di traguardare con successo l’obiettivo di riferimento; devono essere espressi in maniera pragmatica, quantitativa e temporalmente chiara.
È necessario tenere in considerazione che sebbene ambizioso, l’organizzazione che sta esprimendo l’OKR deve essere in grado di raggiungerlo e quindi in pieno possesso delle necessarie leve (es. competenze e risorse) per poter azionarne i risultati chiave.

Riportiamo qui di seguito un esempio di OKR:

• Obiettivo: Serviamo i nostri clienti con attenzione e qualità eccezionali
  • KR1: Raccogliere il feedback di 20 clienti ogni mese (Q1)
  • KR2: Aumentare la fidelizzazione dei clienti dal 95% al 97% (Q1)
  • KR3: Aumentare l’indice NPS (Net Promoted Score) da 8,7 a 8,9 (Q1)

Una volta che un’azienda ha stabilito i propri OKR, questi dovrebbero essere utilizzati per identificare le relative attività e iniziative da eseguire per raggiungere tali risultati.

OKR per la Sostenibilità: un esempio

Quando le aziende definiscono gli OKR, di solito troviamo un mix di obiettivi aziendali, organizzativi e culturali. Riportiamo di seguito un esempio di OKR di un’immaginaria azienda CirculAgility S.p.A.
Definiamo questi OKR di primo livello (Enterprise o Corporate).

• Obiettivo 1: Continuare a far crescere costantemente il nostro business a livello globale
  • KR1: Raggiungere 80 milioni di euro di vendite globali
  • KR2: Incrementare le vendite nella regione APAC del 50% anno su anno
  • KR3: Aumentare del 25% la dimensione media delle transazioni aziendali
• Obiettivo 2: Finanziare l’innovazione di prodotto grazie ad una incremento sensibile della disponibilità economica
  • KR1: Aumentare il cash-flow a 1,2 milioni di euro
  • KR2: Ridurre le spese inferiori a 1,1 milioni di euro
  • KR3: Incrementare il margine del 2,5%
• Obiettivo 3: Continuare il percorso di evoluzione della nostra cultura aziendale rendendola più inclusiva e attenta alle esigenze delle nostre persone
  • KR1: Mantenere un punteggio medio di soddisfazione dei dipendenti pari o superiore a 8,5
  • KR2: Aumentare la presenza femminile in posizioni di leadership portandola dal 20% al 30%
  • KR3: Riscrivere il 100% delle descrizioni delle mansioni aziendale con un linguaggio inclusivo

Segue poi la declinazione anche di un OKR per perseguire la sostenibilità aziendale:

• Obiettivo 4: Incrementare sensibilmente la sostenibilità ambientale del business della nostra azienda
  • KR1: Riduzione delle emissioni di CO2 (Scope1 e Scope 2) del 35%
  • KR2: Ridurre del 50% l’uso della plastica nei processi produttivi
  • KR3: Aumentare l’utilizzo di energia rinnovabile per raggiungere il 90%

Una volta definiti gli OKR di primo livello, è necessario comunicarli e renderli visibili a tutti per favorire massimi trasparenza e allineamento. Questo aiuta tutti i dipendenti a capire dove si sta dirigendo l’azienda e chiarire come ciascuno di loro possa contribuire al loro raggiungimento attraverso il proprio lavoro quotidiano.

OKR di secondo livello

Definiti gli OKR di primo livello è il momento per le Business Unit e le altre aree organizzative di creare i propri OKR, dichiarando in che modo possano e vogliano contribuire al raggiungimento degli obiettivi aziendali.

E’ importante chiarire che non si tratta di un processo di cascading unicamente top-down, ma piuttosto di un allineamento bottom-up agli OKR aziendali di primo livello, oltre che favorire una sincronizzazione orizzontale (cross aree aziendali) che deve avvenire tra le varie unità organizzative, al fine di evitare sovrapposizioni, favorendo sincronizzazione tra gli obiettivi e massima copertura.

Tornando all’esempio dell’azienda fittizia CirculAgility S.p.A., supponiamo che il Dipartimento Packaging voglia allinearsi all’Obiettivo 4, KR2 sopraccitato “Ridurre del 50% l’uso della plastica nei processi produttivi” e formuli il proprio OKR dedicato alla sostenibilità come di seguito riportato:

• Vogliamo diminuire in modo significativo l’uso della plastica nei nostri imballaggi, riducendo al contempo i costi produttivi
  • KR1: Ridurre al 15% gli imballaggi in plastica monouso
  • KR2: Utilizzare il 50% di plastica riciclata per gli imballaggi
  • KR3: Ridurre il peso medio dei nostri imballaggi del 20%
  • KR4: Incrementare del 20% la quota parte di materiale plastico di scarto riciclato

Il Dipartimento ICT, a sua volta, svolge il proprio lavoro collegandosi all’OKR di primo livello sulla sostenibilità e, in particolare, ai KR inerenti il consumo di energia, come segue:

OKR di terzo livello

Rimanendo all’interno del Dipartimento ICT, le diverse aree interne (es. Infrastruttura IT, Digital & Data, Sviluppo SW, ecc.) dovrebbero, a loro volta, sviluppare i propri OKR.

L’area Sviluppo SW potrebbe voler decidere di smettere definitivamente di utilizzare la carta per il 100% delle soluzioni rivolte ai clienti, di ridurre il consumo energetico delle applicazioni mobile del 60% e di ridurre il debito tecnico software del 35%, limitando di fatto le rielaborazioni del codice sorgente, i difetti, il tempo e l’energia necessari per correggerli, rifattorizzandone il codice sorgente:

Guardando quindi al quadro complessivo del dipartimento ICT su tutti e tre i livelli trattati, troviamo la seguente situazione:

Identificazione delle Iniziative a favore della sostenibilità

Gli OKR, come visto, rappresentano uno strumento molto potente: assicurano grande allineamento e focalizzazione sugli obiettivi aziendali, lasciando ampio spazio creativo e decisionale alle aree sottostanti nel capire come realizzarli.

Se rivolgiamo ora la nostra attenzione ai risultati chiave (Key Results), è necessario chiedersi come poter garantire il loro raggiungimento. Questo avviene tramite il processo di individuazione di iniziative concrete che l’azienda deve mettere in atto per raggiungere i numeri e le percentuali target descritte.

Prendendo come esempio l’Area Sviluppo ICT e i suoi team, e partendo appunto dai propri OKR, è possibile immaginare alcune iniziative per ciascun risultato chiave:

• KR1: Rendere paperless il 100% delle soluzioni SW lato cliente
  • Introdurre API / SDK paperless nelle applicazioni di gestione ordini e magazzino
  • Introduzione di API per la firma digitale nelle applicazioni mobile
• KR2: Diminuire la densità del debito tecnico SW del 35%
  • Estendere gli strumenti di analisi statica del codice e di correzione di SonarQube a tutti i team di sviluppo SW
  • Introdurre le pratiche TDD, BDD, CI e CD in tutti i gruppi di sviluppo del software
  • Rifattorizzare le applicazioni di fatturazione, CRM e magazzino per ridurne il debito tecnico
• KR3: Riduzione del 60% del consumo energetico delle applicazioni mobili
  • Introduzione di “GreenSW CarbonTracker” in tutte le nostre applicazioni mobile
  • Introduzione di “GreenSW CO2Scope” per monitorare in tempo reale le emissioni di CO2 dei server virtuali
  • Adottare “GreenSW Carbon Aware SDK” nel nostro ciclo di vita di sviluppo del SW

Le iniziative così identificate dovrebbero essere raccolte in un portafoglio, classificate per priorità (valore di business, potenziale sostenibilità, criticità temporale, riduzione rischio) e le più importanti e promettenti finanziate ed eseguite.

OKR Check-ins

Come scritto inizialmente, i Risultati Chiave devono essere espressi in maniera quantitativa e misurabile.
Ora che tutti gli OKR e le relative iniziative sono stati identificati, si tratta di eseguire, misurare e adattare i comportamenti sulla base dei risultati che via via si raggiungono.

I check-in sono eventi ricorrenti in cui i team, le aree e l’azienda stessa verificano se e come le iniziative in corso di esecuzione stiano effettivamente portando i risultati attesi, raccogliendo dati e misurando i loro progressi.

Questi eventi possono essere considerati come momenti retrospettivi in cui si valutano eventuali impedimenti e si identificano le azioni di miglioramento, e di solito si concludono con un voto di fiducia che esprime se il team ritiene che ogni risultato chiave sia ancora raggiungibile. In caso di scarsa fiducia, le persone coinvolte riflettono se quel risultato chiave sia effettivamente ancora rilevante e decidono quali eventuali modifiche apportare.

Per concludere, gli OKR sono uno strumento potente e flessibile in grado di fornire ad ogni azienda un framework capace di catalizzare le energie interne verso obiettivi strategici e risultati chiave rilevanti. Quando questo strumento viene utilizzato a favore della sostenibilità, è in grado di contribuire attivamente al processo di trasformazione di business e culturale dell’azienda stessa, lasciando alle generazioni future un pianeta migliore.

Articolo a cura di Emiliano Soldi