Change Management – illustrazione di due casi reali

Origine Interna – Una esperienza reale

Questa esperienza ci permette di valutare la validità della procedura suggerita nella prima parte di questo articolo.

L’Azienda: è la sede italiana di una azienda Multinazionale europea, operante nel settore Chimico/Farmaceutico. La sede operativa in Italia è una SpA completa di tutte le funzioni e con diversi stabilimenti di produzione.

Problema: la Direzione Amministrativa ogni mese deve elaborare tutti i dati secondo le normative sia italiane che della Casa Madre, creando così due reports diversi. I ritardi non erano né accettati né accettabili, per cui erano stati inseriti due elementi dall’esterno per compensare le eventuali disfunzioni e/o i carichi di lavoro al fine di rispettare le date di consegna dei reports.

Organizzazione: la Direzione Amministrativa (contabilità generale, contabilità analitica e controllo di gestione) era suddivisa in tre Gruppi, ognuno gestito da un responsabile che operava con l’aiuto di un collaboratore. La procedura prevedeva che i dati arrivassero per via informatica al primo gruppo che li elaborava per passarli poi al secondo gruppo, che a sua volta riceveva dati e informazioni e da questo al terzo, che aveva il compito di utilizzare i dati e le informazioni ricevute per predisporre i due reports, quello per l’Italia e l’altro per la Casa Madre. I due addetti esterni si inserivano nei gruppi per facilitare il loro lavoro e rispettare i tempi di consegna.

Cosa si fece? Il Direttore Organizzazione e delle Risorse Umane, dopo aver partecipato alla presentazione dell’Analisi del Valore dell’Informazione da parte dell’Autore di questo articolo, gli affidò l’incarico di fare un intervento di riorganizzazione nell’area amministrativa.

Fu creato un Comitato di riferimento formato dal Direttore Organizzazione e delle RU, dal Direttore Amministrativo, dal Coordinatore Operations e Logistica e dal Responsabile IT, coordinati dal Consulente responsabile dell’intervento (direttore lavori).

Questo comitato creò il Gruppo di lavoro interfunzionale formato dai Responsabili dei tre gruppi, dai Responsabili delle aree che fornivano i dati, il responsabile a valle e un Consulente dell’area amministrativa, designato dal direttore lavori, con il compito di coordinare il gruppo interfunzionale.

L’obiettivo: studiare una metodologia che permettesse di ottenere i reports nei tempi richiesti.

La tabella di marcia:

• Fase 1: corso breve di AVI – Analisi del Valore dell’informazione. Il corso ha lo scopo di suggerire una metodologia per valutare le informazioni e suddividerle in due gruppi, cioè quelle “utili” che danno valore aggiunto e quelle a non valore aggiunto per l’ottenimento dell’obiettivo dato. Il risultato è creare un flusso informativo continuo, privo di qualsiasi anomalia, eliminando tutte le cause di variabilità;
• Fase 2: riunioni settimanali, della durata di 6 ore, per permettere ai partecipanti di mantenere la continuità alle attività relative ai compiti loro affidati, senza penalizzare lo studio dei processi. Col Gruppo di lavoro fu concordata la durata massima del progetto, ovvero 6 mesi;
• Fase 3: al termine del progetto, presentazione dei risultati ottenuti e delle proposte migliorative, corredate da un bilancio economico per un confronto costi e benefici e da un piano di applicazione, comprensivo dei tempi di eventuale adattamento del sistema informativo alle nuove esigenze.

Sintesi dello svolgimento dell’intervento di miglioramento

• Fase 1 – Seminario AVI – Analisi del Valore dell’Informazione della durata di un giorno;
• Fase 2 – Al termine del corso iniziano le riunioni settimanali.

Il Gruppo interfunzionale inizia l’attività esaminando in dettaglio il processo secondo la procedura in essere, rilevando i tempi di esecuzione delle varie fasi, evidenziando le problematiche e le variabili che possono emergere.

Sulla base dei dati acquisiti, viene steso il PERT del processo base e dei processi ausiliari, riportando tempi ed anomalie riscontrate. Venne così evidenziato come e perché, per mantenere i tempi entro il mese, era necessario utilizzare l’aiuto delle due persone prese dall’esterno.

Terminato il PERT, si apre un brainstorming durante il quale ogni componente del Gruppo interfunzionale deve suggerire soluzioni alternative, precisando modalità e tempi di esecuzione e suggerendo da chi, compresa la digitalizzazione nella preparazione dei dati, sia all’esterno che all’interno dei tre gruppi. Le proposte vengono accuratamente riportate in un tabellone, evitando di discuterle durante la loro presentazione.

Terminata la raccolta dei suggerimenti, il Gruppo interfunzionale esamina ognuna delle proposte sopra elencate per valutarne la validità e l’applicabilità.

Venne messo in evidenza che:

• Alcune elaborazioni possono essere digitalizzate prima di essere inviate alla Direzione Amministrativa, senza penalizzare i “fornitori”, evitando così elaborazioni all’interno dei gruppi;
• Il carico di lavoro dei tre gruppi ha un andamento sinusoidale, perché ha dei massimi per cui occorre inserire un aiuto ma anche dei minimi. Ne discende che se i tre gruppi sono fissi occorre fornire ad ognuno, nei momenti di massima, un aiuto, che è proprio quello previsto con l’inserimento dei due esterni.

Questa osservazione fece suggerire la proposta di creare con gli “aiutanti” un gruppo unico che si sposta da un gruppo ad un altro secondo le necessità. Il Gruppo così creato acquisisce un carico di lavoro uniforme e continuo, eliminando così l’impiego dei due esterni. Il gruppo così costituito acquisisce il vantaggio di conoscere approfonditamente le procedure che ogni gruppo deve eseguire e quindi favorisce la intercambiabilità.

I Risultati

La modifica organizzativa eliminava la necessità di utilizzare i due esterni, che potevano essere rimandati ai servizi di cui facevano parte.

Il Gruppo stese una relazione che riportava in dettaglio tutte le attività svolte e le soluzioni organizzative da introdurre da chi, come e quando. Fu anche steso il bilancio economico che riportava anche il costo e i tempi per migliorare il sistema informativo per la digitalizzazione delle operazioni che lo permettevano. Il bilancio economico è così sintetizzabile:

• Riduzione del costo del personale: Euro 80.000/anno;
• Costo per modifiche informatiche: Euro 60.000 una tantum, 6 mesi di lavoro.

La relazione fu presentata al Gruppo di Riferimento: il Direttore Amministrativo si prese una settimana di tempo per valutarne appieno la validità, perché le proposte modificavano struttura e procedure dettate dalla Casa Madre.

Validazione

Dopo una settimana, il Direttore Amministrativo diede via libera e si prese l’impegno di illustrarla alla Casa Madre per estenderla a tutte le aziende del gruppo.

Purtroppo ci vollero effettivamente sei mesi perché l’IT Service interno introducesse le modifiche richieste.

Questa modalità organizzativa è tutt’ora in applicazione in tutte le sedi delle aziende del gruppo.

Origine Esterna – Per dare una risposta al mercato

L’Azienda: progetta e costruisce una macchina in grado di produrre contenitori in plastica di varie dimensioni, semplicemente cambiando lo stampo. Il mercato cui si rivolge apprezza i contenitori ma non si preoccupa che lo spessore sia uniforme, né si preoccupa dei colori egualmente distribuiti.

Problema: nasce un concorrente che invece è in grado di verificare tutti questi elementi, utili soprattutto se i contenitori vengono utilizzati nella profumeria e nella farmaceutica, settori per i quali l’aspetto estetico è importante.

Organizzazione: l’azienda, volendo rispondere anche a questo mercato, dà incarico al Gruppo direzionale di riferimento di valutare l’entità dei due mercati e a quali prezzi offrire la macchina.

Cosa si fece? Il Gruppo direzionale di riferimento utilizzò gli Stakeholders allargati per poter ottenere una valutazione corretta delle esigenze e richieste dei due nuovi mercati.

Sulla base dei dati rilevati dal Gruppo fu deciso di entrare in questi mercati, definendo anche un range nei prezzi di vendita, in modo da rispondere alla concorrenza. Fu così possibile definire il costo della macchina con e senza i controlli.

Fu indetta una riunione con tutti i responsabili dei processi al fine di definire quali processi del PERT dei processi fossero interessati a queste modifiche.

Il Responsabile del Gruppo Progettazione si prese l’impegno di valutare cosa fare, preparò due soluzioni di massima: una che presentava una macchina completa dei controlli e una seconda che prevedeva una base senza i controlli, che potevano essere aggiunti a richiesta. I disegni erano di massima, ma comunque tali da permettere la preventivazione. La progettazione tenne in considerazione anche le problematiche della manutenzione, che doveva essere solo predittiva e i costi di gestione presso l’utilizzatore, per calcolare con una certa precisione il TCO -Total cost of Ownership.

In una riunione successiva, il Responsabile della progettazione ne discusse con i Responsabili dei processi Operations e Logistica per valutarne i costi. L’Ufficio Tempi e Metodi preventivò le due soluzioni. I costi calcolati erano un po’ superiori alla concorrenza, ma l’Azienda era conosciuta per la sua serietà e per essere una precisa realizzatrice di prodotti, di avere necessità di un numero di fermate per manutenzione molto basso e migliorando la continuità della produzione.

Fu deciso di mettere in produzione solo la macchina cui si potevano aggiungere i gruppi controllo, se richiesti, perché permetteva di rispondere meglio alle richieste del mercato, facilitando anche i Commerciali per la Vendita.

Dopo 6 mesi furono pronte due macchine e furono entrambe vendute ad un’azienda di medicinali, e, messe in produzione, diedero i risultati aspettati e quindi eclatanti, perché non ebbero fermate non previste e quindi poca manutenzione. Furono anche mantenuti i costi di produzione e di gestione previsti.

 

Articolo a cura di Gianni Cuppini