Change Management – La teoria per facilitare l’introduzione del cambiamento

La definizione

Cosa si intende per cambiamento in una azienda o in una parte di essa?

Cambiamento è passare da una organizzazione ad un’altra per rispondere alle nuove esigenze che si sono presentate, o potranno essere richieste nel futuro all’azienda. È quindi il passaggio dal dove siamo a dove dobbiamo arrivare per rendere l’Azienda sempre più efficace ed efficiente. Questo passaggio va gestito e guidato con adeguate modalità.

Ma sono però i singoli “attori” che possono facilitare il cambiamento, modificando le proprie convinzioni, i propri comportamenti e abbandonando le metodologie fino ad allora utilizzate. Devono dimenticare il luogo comune “si è sempre fatto così”, introducendo “il principio che esiste sempre una soluzione migliore, diversa e più razionale al problema che si deve risolvere”.

Per ottenere questo cambiamento l’Azienda deve modificare il modo di gestire i propri “attori” passando da una gestione gerarchica a una gestione partecipativa che li “empowerizzi”, cioè li responsabilizzi sugli obiettivi da ottenere. L’Azienda deve quindi passare da una struttura funzionale a una struttura per processi, fra loro concatenati come in un PERT. Ogni processo, che è sempre trasversale, deve essere dato in “gestione” ad un gruppo interfunzionale, che ha tutte le competenze e conoscenze necessarie per gestirlo.

Ma le funzioni saranno eliminate? No, perché è loro il compito di gestire le competenze e conoscenze proprie di ogni funzione, di mantenerle aggiornate per proporre ai propri dipendenti, che sono “dispersi” nei gruppi interfunzionali per la gestione dei processi, corsi di formazione per aggiornarli su tecniche nuove e/o innovative. Altro loro compito base è lo studio e l’applicazione delle strategie per affrontare il futuro.

Come si origina e si gestisce un cambiamento?

È importante evidenziare come può nascere la necessità di introdurre un cambiamento:

Origine 1 – Interna all’Azienda:

Nasce per ottenere maggiore efficacia ed efficienza, quale, ad esempio, nei processi produttivi, per ridurre i costi e quindi i prezzi e/o i tempi di consegna, eliminando gli sprechi.

Origine 2 – Esterna all’Azienda:

• Per tenere conto o prevedere quali potranno essere i nuovi orientamenti del mercato;
• Per valutare cosa fare per l’ingresso in nuovi mercati;
• Per studiare cosa fare per controbattere la concorrenza;
• Per studiare prodotti innovativi che potranno essere richiesti o potranno essere suggeriti per nuovi utilizzi.

In ogni caso, vi saranno dei processi da esaminare, per cui è necessario:

• L’utilizzo dei gruppi di lavoro interfunzionali “empowerizzati”, cui è affidata la gestione dei vari processi;
• La supervisione di un gruppo direzionale di riferimento.

Il gruppo direzionale di riferimento è anch’esso interfunzionale ed ha il compito di definire gli obiettivi, scegliere i componenti del gruppo di lavoro, verificare periodicamente i risultati raggiunti ed eliminare eventuali intoppi che frenassero il lavoro del gruppo di lavoro.

Il gruppo di lavoro interfunzionale, essendo trasversale, ha tutte le competenze per operare in piena autonomia, su il/i processo/i per ottenere l’obiettivo ricevuto. È responsabile della sua gestione ed è in grado di eseguire in autonomia tutti gli interventi per eventuali ripristini e studiare e introdurre modifiche al processo per ottenere il nuovo obiettivo. Richiede l’intervento del Gruppo di riferimento solo per rimuovere cause ostative esterne al processo.

Origine 1 – Interna all’azienda

Il cambiamento è necessario quando si riscontrano anomalie nei processi aziendali per il nascere di dispersioni, di ripetitività, di organizzazioni rigide che riducono efficacia ed efficienza, generando sprechi: è necessario intervenire per eliminarli. Il gruppo di lavoro interfunzionale è in grado di eseguire l’analisi della situazione attuale e suggerire innovative soluzioni organizzative per ottenere l’obiettivo del processo, corredate da un bilancio economico che evidenzia costi e benefici e da un piano tempificato e dettagliato per introdurre i miglioramenti suggeriti e le necessarie variazioni organizzative, con assegnazione di compiti, responsabilità e tempi di esecuzione (chi fa che cosa e quando).

Origine 2 – Esterna all’azienda

Il cambiamento nasce perché le condizioni al contorno dell’Azienda variano o possono/potrebbero modificarsi nel prossimo futuro. Il mondo del business oggi sta divenendo sempre più VUCA, cioè volatile, incerto, complesso e ambiguo. Nel passato era invece solo volatile.

Pertanto, è necessario essere pronti a tenere sotto controllo o anche intuire il variare delle problematiche di mercato (modifiche nelle richieste del cliente, concorrenza, apertura di nuovi mercati, lancio di prodotti innovativi, ecc) per cui l’Azienda deve darsi un’organizzazione che le permetta di prevedere, con buone probabilità di successo, quali saranno le eventuali necessità future e quindi studiare e introdurre gli accorgimenti/miglioramenti necessari.

È importante evidenziare che per ridurre il rischio di fallimento derivante dalla introduzione di un cambiamento non valutato in tutti i suoi aspetti, è necessario affrontare le nuove problematiche con gli stakeholders in senso lato e, precisamente:

• I clienti;
• Gli addetti interni, cioè il proprio personale;
• Gli investitori;
• I fornitori.

Solo in questo modo è possibile creare la strada per ottenere un risultato positivo sia operativo che finanziario.

Le procedure di gestione

Origine 1 – Interna all’azienda

La gestione del cambiamento è inquadrabile fra le modifiche organizzative, ma richiede, come si è già premesso:

• Il passaggio alla struttura per processi che facilita la continuità del passaggio delle informazioni, rapidificandone la gestione;
• La creazione del Comitato di riferimento che definisce il problema e lo/gli obiettivo/i da raggiungere, sceglie i componenti del Gruppo di lavoro interfunzionale, adeguato per studiare il processo che porta al raggiungimento dell’obiettivo dato.

I passi che il gruppo di lavoro interfunzionale segue sono i seguenti:

• Studio del processo attuale;
• Ricerca e valutazione (economica e di tempi) degli sprechi, evidenziandone i perché;
• Ricerca e suggerimento di soluzioni migliorative, corredate da un bilancio economico che riporta i costi per realizzarle e i risparmi conseguibili;
• Definizione di un piano tempificato per introdurre i miglioramenti suggeriti, con l’indicazione di chi fa che cosa e quando;
• Riunione con il Comitato di riferimento per illustrare i risultati ottenuti e ottenere l’ok per il varo definitivo del piano di miglioramento. Il Comitato di Riferimento darà la responsabilità della realizzazione al Gruppo di lavoro.

Il Gruppo di lavoro introdurrà i miglioramenti secondo il piano a suo tempo predisposto. Ad esempio, con l’IT Manager valuterà i miglioramenti proposti da introdurre nel sistema informativo e concorderà le eventuali digitalizzazioni.

Origine 2 – Dall’esterno dell’azienda

Le Aziende devono sempre soddisfare le esigenze del mercato nei tempi e con i costi che questo è disponibile ad accettare. In molti casi, le Aziende devono studiare e fornire nuovi prodotti con prestazioni finora non disponibili. In alcuni altri casi, devono anticipare le esigenze del mercato, suggerendo il bisogno di strumenti e/o mezzi non ancora disponibili, ma che possono risultare utili nella gestione, come è stato il caso dei pc portatili o anche dei telefoni cellulari utilizzabili anche per riprese cine-fotografiche.

Ne discende che il mercato è oggi sempre più in fermento, perché le sue esigenze variano o vengono variate con estrema rapidità introducendo ad esempio nuovi prodotti il cui utilizzo dà risultati positivi. Il mondo del business diviene sempre più VUCA, cioè volatile, incerto, complesso, ambiguo.

Non bisogna dimenticare che fino a poco tempo fa il mercato era solo volatile ma mai incerto, complesso e ambiguo. Le Aziende devono abbandonare per sempre l’assioma “abbiamo fatto sempre così”, perché non cercando altre vie l’Azienda può perire in tempi brevi.

Oggi occorre ricercare e comprendere in anticipo quali saranno le future esigenze del mercato, in modo da poter offrire con rapidità nuovi prodotti, innovativi o con prestazioni e modalità di utilizzo superiori. Occorre quindi tenere sotto controllo gli umori del mercato per interpretarne la consistenza e la validità e utilizzarli per migliorare le proprie capacità e per avere una corretta interpretazione dei futuri desiderata del mercato.

L’Azienda deve essere agile e pertanto deve creare una struttura che si basa su questi tre pilastri:

1. Le funzioni, perché sono le depositarie delle conoscenze e delle competenze di area (commerciale, amministrativa/finanziaria, Logistica, operations, risorse umane, ecc). Non hanno più il compito di distribuire i compiti ai componenti della funzione e controllarne i risultati;
2. I processi gestiti da gruppi interfunzionali;
3. Il gruppo direzionale di riferimento per l’impostazione e la gestione delle strategie e delle innovazioni. Opera con gli stakeholders allargati, cioè gli stessi investitori, i fornitori, i clienti, il proprio personale, le università. In questo modo, riceve informazioni che gli permettono di formulare piani operativi con una forte riduzione dell’incertezza e del rischio.

Utilizzando questi tre pilastri, l’Azienda sarà in grado di applicare l’affermazione attribuita a Charles Darwin secondo cui “non è la più forte delle specie a sopravvivere, né la più intelligente, ma quelle che sono più predisposte al cambiamento”.

Quali sono i principali aspetti che l’Azienda potrebbe dover affrontare nel futuro?

• Apertura di nuovi mercati: occorre valutare quali sono gli effettivi bisogni, che possono essere anche diversi da quelli richiesti dai mercati nei quali l’Azienda sta operando;
• Concorrenza: è sempre opportuno tenere sotto controllo che cosa offrono le aziende concorrenti per valutare cosa fare per combatterle ad armi pari. Ad esempio, se la concorrenza vende a prezzi inferiori prodotti simili, occorrerà ricercare dove abbiamo sprechi applicando la Lean, allineandosi sui prezzi. Bisogna soprattutto valutare se la concorrenza offre prestazioni superiori, mantenendo i prezzi di vendita costanti;
• Richieste del mercato in un prossimo futuro: occorre cercare di capire se e come varieranno. Ad esempio, nel futuro all’acquisto di una nuova macchina, un nuovo impianto, i clienti potrebbero richiedere il TCO – Total cost of ownership, che tiene conto anche dei costi di gestione del cliente.
  Va esaminato a fondo il problema delle fermate e dei costi di manutenzione. Bisogna potenziare gli studi sulla manutenzione predittiva;
• Bisogni non soddisfatti anche se non ancora richiesti.

Ne discende che tutti coloro che operano in Azienda devono essere sempre disponibili e preparati ad affrontare il cambiamento, tutti devono essere attenti ad ottenere l’obiettivo quando cambia, agendo direttamente nelle proprie aree per adattarle alle nuove esigenze. È quindi importante fare formazione, perché i componenti dei gruppi interfunzionali siano sempre in grado di gestire il processo affidato e anche in grado di applicare con continuità il miglioramento continuo.

In questo momento, il business nel mondo sta diventando sempre più VUCA, cioè ne aumenta la volatilità, l’incertezza, la complessità, l’ambiguità, mentre in un passato non troppo lontano il business era moderatamente volatile: la valutazione del rischio ne era facilitata. Oggi bisogna tenere conto degli altri tre elementi nel formulare un nuovo obiettivo. Dunque, oggi occorre utilizzare strumenti adeguati che permettano di “navigare” nel mondo VUCA impostando una strategia del rischio basata su un insieme di principi, processi, verifiche e strumenti che permettono di tenerlo sotto controllo.

Se le richieste dei clienti sono mutevoli o i competitors giocano al ribasso sui prezzi, riuscire ad avere piani anticipati che ne tengano conto permette all’azienda di intervenire prontamente rispondendo in modo adeguato, introducendo le opportune variazioni ai processi. Ad esempio, può essere utile fare interventi sui propri prodotti con l’AVP – Analisi del valore del prodotto – che permette di eliminare le funzioni superflue del prodotto, o quantomeno studiare soluzioni alternative più economiche, oppure applicare la VR – Variety reduction – per ridurre la varietà dei componenti in presenza di famiglie di prodotti.

Bisogna fare piani creando situazioni possibili da affrontare, così si possono evitare soluzioni improvvisate, che possono dare un primo risultato positivo che verrà superato nel prossimo futuro.

 

Articolo a cura di Gianni Cuppini