Considerazioni sulle ISO 9001:2015 – I passi in avanti e le prospettive che si aprono
Il senso più vero delle novità delle nuove norme ISO 9001 sembra essere quello di spingere con forza ancora maggiore che nel passato per portare a coincidere il sistema di gestione della qualità (SGQ) con il sistema azienda. E, quindi, arrivare all’agognato superamento della divaricazione fra gestione effettiva del business e gestione del sistema qualità che – bisogna ammetterlo – rimane ancora oggi ed è tanto più evidente quanto più piccola è l’azienda. Spesso il sistema di gestione è visto – anche dallo stesso management – come poco più che un adempimento burocratico e la gestione formale della qualità è separata e distinta dalle strategie e dagli obiettivi aziendali.
L’idea che nelle ISO 9001 2015 emerge con maggiore vigore è che l’organizzazione deve includere tra le proprie strategie l’uso efficace del SGQ visto non come qualcosa da mostrare all’auditor di turno o da esibire sul sito internet ma come strumento per l’irrobustimento della struttura e garanzia di successo. E che la sua efficacia cresca in modo da fare aumentare il numero delle imprese che traendo vantaggio dall’applicazione delle norme se ne facciano alfieri.
Le nuove norme rimangono rigorosamente nel solco della ISO 9001:2008 ma ne spostano ulteriormente il focus sui risultati con l’obiettivo di confermare con la certificazione il pieno valore dell’affidabilità del prodotto / servizio e della struttura che lo mette sul mercato. Rimane nella sostanza quello di sempre, solo che a quasi trent’anni dalla prima versione molti passi sono stati compiuti anche nelle PMI e, dunque, dà un’ulteriore picconata per abbattere la parte di muro ancora in piedi. Non è cosa da poco e bisogna riconoscere che per conseguirlo c’è ancora tanto da fare e che è urgente muoversi. Ancora oggi, difatti, non è frequente che un privato dia peso nelle sue decisioni di acquisto alla presenza o meno del marchio ISO 9001; lo fanno di regola le sole strutture pubbliche nelle loro gare ma in modo prevalentemente burocratico, talvolta senza andare ad indagare sul reale stato delle cose.
C’è una sola strada per raccogliere il consenso e coinvolgere il management: dare importanza alle parti delle norme che aumentano realmente il valore percepito per l’organizzazione che l’adotta, per i clienti e per le altre parti interessate. E glissare sugli aspetti più formali, con un matching più serrato fra norme e caratteristiche specifiche dell’impresa. Non si può applicare ad un’azienda di dieci dipendenti il comportamento consigliato ad una multinazionale ma fortunatamente le nuove norme lo prevedono esplicitamente. Si tratta adesso di trovare il miglior modo per tenerne conto. E’ certo difficile anche perché per personalizzare occorre che gli auditor dispongano di una conoscenza approfondito delle singole realtà, ma è senza dubbio quello giusto.
Risulta fortemente innovativa la facoltà che si riconosce all’azienda di adattare alle sue esigenze la forma e l’estensione dell’informazione documentata ritenuta necessaria per l’efficacia del suo sistema di gestione. Questa evoluzione permette una maggiore flessibilità organizzativa, ma di certo ci sarà molto da lavorare per definirne in concreto il limiti. Le parole d’ordine sono snellimento e sburocratizzazione. Mantenere e magari perfezionare i documenti specificamente utili e accantonare gli altri. Un esempio: se si dispone di personale ben formato e addestrato a svolgere dei compiti serve dimostrare che siano state distribuite procedure che li dettaglino? Gli auditor, una volta che abbiano misurato la reale preparazione del personale e la corretta applicazione, non avranno più la necessità di accertare che esso disponga di istruzioni e procedure scritte.
Nelle ISO 9001 2015 il motore del sistema qualità riceve l’energia necessaria dal leader cui si impone di “accettare la responsabilità del proprio Sistema di Gestione della Qualità (SGQ), “ assicurare che sia sviluppata la politica della qualità”, “promuovere il pensiero risk based”, … Si potrebbe continuare a lungo, ma è chiaro che si punta a far assumere definitivamente alla direzione la responsabilità dell’intera gestione del sistema unificato in modo che gestione del business e gestione della qualità diventino – come dovrebbe risultare ovvio – una sola cosa. Ne consegue che la politica della qualità e gli obiettivi fissati dal vertice devono essere allineati con gli orientamenti strategici. Anche l’eliminazione dell’obbligo della figura del Rappresentante della direzione va inquadrata in questa cornice.
Si tratta di un percorso obbligato avviato almeno venti anni fa; allora il sistema qualità si presentava – soprattutto nelle aziende medio piccole – come un mondo a parte, con tante carte e poca sostanza. Il management ne delegava più o meno in toto la gestione al responsabile del SGQ e spesso si limitava agli adempimenti formali a cui proprio non poteva sottrarsi. Poi man mano ha cominciato a capire l’utilità della applicazione delle norme a partire da quelle che presentano chiari vantaggi con oneri ridotti e sono compatibili con le leggere strutture disponibili. Strumenti come quelli per la gestione delle non conformità e delle azioni preventive hanno trovato buona accoglienza quasi da subito; per altri come, per esempio il riesame della direzione, si fa fatica ancora oggi a cogliere le enormi potenzialità per migliorare la conduzione aziendale.
In passato anche l’atteggiamento di alcuni auditor tendente talvolta ad un eccesso di formalismo – nel documento manca una firma, … – poteva calamitare l’attenzione sulle carte invece che sulla concreta realtà dei processi. Ma nel tempo si va gradualmente superando questo atteggiamento grazie ad una lenta ma generalizzata acquisizione di consapevolezza da parte sia dell’auditor – che cessa di essere un mero controllore per vestire di più i panni del partner interessato a far emergere i miglioramenti delle efficienze a tutti i livelli, commerciale e produttivo. Su questa strada le ISO 9001 mostrano la loro capacità di aiutare le organizzazioni ad adeguarsi ai cambiamenti intervenuti nel contesto. Ne rafforzano la capacità di soddisfare i clienti e forniscono una solida base per la crescita ed il successo sostenibile.
In realtà tutti i temi che sono toccati nelle nuove norme erano già contenuti in maniera più o meno esplicita nelle edizioni precedenti e risultano già largamente applicati nelle strutture meglio organizzate. E anche in quelle di dimensioni ridotte per le parti più rispondenti alle reali esigenze, magari in forme non proprio canoniche. Pensiamo alla gestione del rischio: avrebbe avuto senso elaborare un progetto di espansione del mercato o di sviluppo di un nuovo prodotto / servizio senza averci lavorato? O effettuare degli audit di sistema senza averla a riferimento? Oggi le norme aggiungono una chiara cornice di riferimento con la generalizzazione dell’approccio risk based. Ed è certamente un bene che la costruzione e la gestione del SGQ impongano un modo di pensare imperniato su di esso.
Le norme contengono anche due nuove clausole che richiedono una migliore presa in considerazione del contesto dell’organizzazione mediante la sua analisi, l’ individuazione dei beneficiari e la comprensione delle aspettative.
Anche in questa edizione, le norme arrivano un momento dopo – come è naturale, rappresentando la sintesi degli schemi organizzativi che hanno dato sul campo i migliori risultati in tutto il mondo – a tracciare un percorso comune su di un terreno già ampiamente dissodato. Forse si può dire che illuminano con fari più potenti delle zone prima un po’ in ombra.
Compare, anche se non ancora in primo piano, la necessità di sviluppare processi innovativi e di misurarne in qualche modo gli effetti. Certo la prossima edizione ci dirà molto di più su questo punto che è diventato da tempo un cardine dell’organizzazione aziendale.
A cura di: Corrado Cavaliere
Consulente di direzione aziendale
Corrado Cavaliere: Ha ricoperto ruoli di staff e line in aziende industriali a vari livelli. Di due è stato direttore generale. Ha poi fondato e diretto una società di consulenza di direzione aziendale, Futuro – Interventi Manageriali in Azienda. Ha insegnato al corso di Impianti Meccanici presso la Facoltà d'Ingegneria dell'Università di Napoli che gli ha conferito la nomina di professore a contratto. Ha tenuto corsi e seminari presso aziende, scuole di formazione e strutture pubbliche su Project Management, Total Quality, Sistemi di Gestione, Strategia Aziendale, Sistemi Informativi, Organizzazione della Produzione, Controllo di Gestione, Risparmio Energetico e Sicurezza sul Lavoro. Pubblicazioni: tre libri e decine di articoli di General Management.
