Cosa fa un COO (Chief Operating Officer)?
Quando si cerca di inquadrare un modello standard di job description per un COO, si prende coscienza di una cosa: non esistono costanti e ogni azienda interpreta il ruolo a proprio piacimento (e comodo). Un direttore commerciale, al di là delle specifiche competenze di prodotto e di canale, può proporsi senza problemi per un’alta azienda o, addirittura, per un altro settore merceologico. Mutatis mutandis, la job description sarà la stessa. Anche per un CFO o un CHRO la cosa non è diversa.
Per un COO, invece, è necessario ogni volta approfondire cosa si intendesse per COO nella sua precedente azienda.
Il set di competenze non è univoco e, pertanto, non è “portabile”. Inoltre, chi riporta al COO? Nel grafico sottostante – tratto da uno studio sul ruolo di COO condotto da Accenture – sembrerebbe evidenziarsi un concetto di operations più aderente al mondo della movimentazione, che non a quello commerciale. Per non parlare della funzione finance, che solo per un quarto dei COO intervistati è parte delle loro responsabilità.
A questo punto, ci si sente legittimati ad affermare che la differenza principale tra un COO e un Direttore Operations è il titolo. Ma c’è di più e di peggio. Mettiamo il caso che un’azienda sia in fase di espansione e decida di assumere un COO per supervisionare le procedure aziendali e adeguarle alle politiche di espansione dei reparti di vendita, servizio clienti e distribuzione dei prodotti. Alla fine della revisione dei processi, la figura del COO potrebbe addirittura sparire. Eppure, i COO (e non i Direttori Operations) hanno bisogno di un’ampia gamma di competenze. Spesso sono tenuti a rivedere i bilanci, a pianificare direttamente il budget, a migliorare la redditività e a massimizzare l’efficienza dei dipendenti.
Una cosa è certa: sia la dottrina, sia la pratica ci dicono che il COO è uno dei membri chiave della C-suite. Oltre a supervisionare le operations dell’organizzazione, può anche essere il secondo in comando (second-in-command) del CEO. Quando, nella seconda metà del XX secolo, si è cominciato a diffondere l’utilizzo della nomenclatura dei C level, la posizione di COO divenne uno dei tre grandi incarichi della C-suite, insieme al CEO e al CFO. In molti casi, l’obiettivo del ruolo di COO era quello di spostare dal CEO alcune delle responsabilità di supervisione quotidiana. In quel periodo, il COO era il numero due della C-suite, e aveva l’incarico di sovrintendere a tutte le operazioni commerciali della società. Come tale, il COO è stato a lungo considerato come l’erede naturale del CEO.
Tuttavia, secondo la società di ricerca di senior executive Crist Kolder Associates, la percentuale di società Fortune 500 e S&P 500 con un COO è diminuita costantemente dal 48% nel 2000 al 36% nel 2014 e, secondo l’Harvard Business Review, solo il 37% delle maggiori aziende europee ha avuto un ruolo attivo di Chief Operating Officer nel 2010. Sembrerebbe che l’indefinitezza del ruolo ne stia definendo anche il declino. È pur vero che il 44% degli attuali CEO di società Fortune 500 e S&P 500 erano COO prima di raggiungere la vetta. Ma il declino è indiscutibile. In molte aziende di alto profilo, come McDonald’s e Twitter, le aziende hanno cancellato la posizione dall’organigramma quando il loro COO si è ritirato o si è dimesso. In altre, i COO hanno scelto di non trovarsi un sostituto, quando sono stati elevati a CEO. Perché tante grandi aziende stanno eliminando il ruolo? Perché i COO, una volta diventati CEO, eliminano il loro precedente ruolo, così accorciando la scala gerarchica?
Sulla base della mia ventennale esperienza come Executive e Leadership Coach, individuo tre ragioni principali per il declino del COO:
- un marcato miglioramento delle capacità gestionale dei CEO;
- una tendenza generale verso organizzazioni più snelle;
- un cambiamento nella natura della pianificazione delle successioni (succession planning).
Rispetto al primo fattore, i CEO oggi hanno una capacità manageriale più completa, che potrà avvalersi sempre più del contributo dei Board (consigli di amministrazione), che saranno sempre più vicini al business. Inoltre, negli ultimi due decenni i CEO sono stati in grado di raddoppiare il numero dei loro riporti diretti (in media, da cinque a dieci), grazie, soprattutto, a un rinnovato stile di leadership, più propenso alla delega e all’empowerment. La crescente evoluzione della tecnologia, dell’informazione e della comunicazione amplia la capacità dell’amministratore delegato di essere ovunque, contemporaneamente. Le tecnologie di comunicazione digitale – come la posta elettronica o vocale, le videoconferenze e i social media – consentono ai CEO di essere più autonomi negli aspetti decisionali di routine. Allo stesso tempo, il miglioramento dell’accesso alle informazioni finanziarie e operative tempestive e personalizzate, spesso sotto forma di dashboard gestionali, porta all’attenzione del CEO le metriche chiave delle prestazioni in modo virtualmente istantaneo.
Il secondo aspetto che contribuisce alla scomparsa del COO è la tendenza generale verso organizzazioni più snelle e più focalizzate. Man mano che le aziende si de-strutturano e si concentrano maggiormente sulle loro core activities, c’è meno bisogno di un COO che si occupi delle diverse operazioni di coordinamento e di supervisione del business. Utilizzando una metafora logistica, si può dire che nella maggior parte dei settori, i CEO stanno passando da un modello Hub-and-Spoke, cioè fondato su decisioni centralizzate e diffuse attraverso i vari livelli gerarchici e territoriali, a un modello Point-to-Point, dove le decisioni si prendono anche a livello periferico e dal punto in cui sono state prese si comunicano agli altri punti, gerarchici o territoriali. Il CEO e il COO non siedono più al centro, da dove ricevono informazioni e danno direttive alle unità e alle funzioni satellitari. Al contrario, i riporti diretti del CEO lavorano tra di loro e con il CEO, con un approccio distributivo e collettivo di condivisione delle informazioni e dei processi decisionali. Ciò consente ai CEO di gestire il business in modo più orizzontale, il che spesso li porta a rimuovere la posizione di COO dalla gerarchia.
La terza ragione per cui prevedo meno COO nelle grandi aziende è legata alla pianificazione della successione. In qualità di “CEO in attesa”, la posizione di Chief Operating Officer può inibire il reclutamento e lo sviluppo dei dirigenti già presenti in azienda. Per le aziende che cercano di sviluppare un ampio e radicato gruppo di executive talentuosi, la presenza di un COO può essere demotivante. Il presidente della Crist Kolder Associates, Tom Kolder, la mette in questo modo: «Non vediamo più molte situazioni “one-over-one” – in cui si ha un COO tra il CEO e il resto del team esecutivo. È difficile attrarre un Chief Financial Officer di livello mondiale, ad esempio, che non riferisca direttamente al CEO. Lo stesso vale per il general counsel, il responsabile delle risorse umane e la maggior parte delle funzioni di staff». Come le organizzazioni stesse, lo sviluppo dirigenziale sta diventando sempre più orizzontale. Quando le aziende creano opportunità di executive development laterale e ruotano i talenti promettenti attraverso incarichi operativi e funzionali in tutto il mondo, sviluppano un solido quadro di dirigenti in grado di gestire il ruolo di coordinamento precedentemente relegato al COO. Queste aziende, che spesso si estendono in tutto il mondo con i loro prodotti, servizi e risorse, hanno bisogno di molti dirigenti con capacità di sviluppo e integrazione. Non possono contare solo su un COO.
Pur aspettandomi che questi elementi permangano, anzi si rafforzino, ritengo che il ruolo del COO non debba essere escluso definitivamente. Ci sono ancora circostanze in cui avere un COO contribuisce sensibilmente nella creazione di valore reale.
La prima è quando le aziende desiderano essere trasparenti sul loro piano di successione. La nomina di un COO può essere un modo per far sapere che un’azienda ha definito il proprio piano di successione aziendale. Il CEO in carica può aver chiarito che si ritirerà o si dimetterà nel giro di sei mesi o due anni, offrendo al Board (nella PMI, a figli e/o nipoti) una finestra per preparare un singolo candidato al ruolo. Nominare un COO aiuta a rendere questo passaggio di consegne il più possibile senza soluzione di continuità e consente la “prova su strada” di eventuali candidati esterni.
In secondo luogo, a volte il CEO deve allontanarsi dalla quotidianità e concentrarsi su questioni più strategiche. L’azienda può avere un programma di ristrutturazione significativo che richiede l’attenzione specifica del CEO, oppure può essere in fase di trasformazione. Il CEO ha bisogno di un dirigente operativo senior – con una visione ampia a livello aziendale – che sia in grado di guidare i cambiamenti organizzativi, operativi e culturali richiesti in quel momento o, semplicemente, di mantenere l’azienda nella giusta direzione.
In terzo luogo, il COO può essere un utile controbilanciamento nella C-suite, soprattutto se il CEO è un leader forte, ma carente di esperienza operativa, magari perché è nuovo nel settore. Ci sono anche casi in cui, in presenza di un certo numero di candidati in lizza per la carica di CEO, c’è un valore significativo nel mantenere il secondo classificato coinvolto nell’azienda.
Questi sono i tre casi in cui consiglio sempre di integrare le esperienze, le capacità e le competenze del CEO con quelle di un COO forte, creando così un insieme più completo di competenze al vertice. Questa combinazione stimola le prestazioni sia del CEO che del COO (e talvolta anche del CFO), creando una dinamica in cui ciascuno sfida l’altro ad eccellere.
Ma, tornando al titolo, che cosa fa un COO?
1. Attuazione della strategia
Questo è il ruolo più strettamente legato alle tradizionali responsabilità della mansione. Il COO focalizza i suoi sforzi nel rendere le strategie della C-suite una realtà. Per esempio, realizzando gli obiettivi di lungo termine del CEO, elaborati lavorando con il CFO per trovare le corrette soluzioni implementative.
2. CEO partner
A volte i CEO ha semplicemente bisogno di qualcuno con il/la quale condividere idee e capire se e in che modo le stesse siano attualizzabili.
In questi casi hanno bisogno di una persona che serva da cassa di risonanza (sounding board) e che sia il loro braccio destro. Questo aspetto del lavoro è il motivo per cui il COO è spesso considerato il secondo in comando in molte organizzazioni.
Quindi, per chiunque aspiri al ruolo di COO, è bene che si prepari a sviluppare una “leadership di mediazione”, che traduca in piani concreti le strategie di medio lungo periodo, ovvero che sappia tradurre la vision aziendale nella sua mission.
Articolo a cura di Giuseppe Andò
Giuseppe Andò svolge dal 2000 la professione di C-level & Executive Coach. La sua formazione lavorativa e professionale concilia l’esperienza vissuta al vertice di alcune delle più importanti multinazionali dell’editoria e della comunicazione (General Manager McGraw-Hill, General Manager Pearson), con la fondazione e direzione delle prime realtà strutturate in Italia per l’executive coaching (Studio Income srl, Fineo srl). Nel 2017 consegue tutte le certificazioni MG Sakeholder Centered Coaching e dal 2019 è coach associato Marshall Goldsmith. Dal 2018 è Board Member di EMCC Italia (European Mentoring and Coaching Council). La sua formazione scolastica e universitaria concilia i valori umanistici (liceo classico e laurea in filosofia a indirizzo epistemologico - Milano) con le necessarie competenze tecniche specifiche (laurea in economia indirizzo aziendale - Bologna).
