Covid19, minacce psicologiche e modelli organizzativi disfunzionali

In queste settimane di eventi senza precedenti e ricche di riflessioni sugli scenari futuri, diversi sono gli articoli e le pubblicazioni del mondo della strategia e consulenza.

Chi guarda al mercato che sarà, chi alle tecnologie che meglio si adatteranno, chi a come organizzare il rientro in sicurezza… ma “pochi” si concentrano sulla componente umana di questo cambiamento.

Come l’individuo vivrà intimamente, come e quanto verrà coinvolto nel suo essere psicologico, nei suoi meccanismi comportamentali e come questi influiranno sul suo lavoro?

Non mi riferisco alle modalità con cui si lavorerà, mi riferisco alla relazione tra stato psicologico e performance lavorativa.

Per quanto tutti indistintamente saranno coinvolti sul fronte psicologico dagli eventi, mi concentro sul management e la leadership come owner del cambiamento derivante dalla rivoluzione digitale e la transfomazione in corso ormai da anni.

Il nuovo oggi

Per quanto il passo pre-Coronavirus fosse veloce e sfidante, appare evidente come il prossimo futuro lo sarà ancora di più.

Questa crisi ci ha catapultati in una nuova era digitale che spinge tutto ciò con cui si interagisce verso una dimensione digitale e un nuovo modo di lavorare che solo in scenari futuri potevamo immaginare.

Certo, alcune cose torneranno come prima ma molte rimarranno per sempre diverse.

Leggere attentamente questo cambiamento ci preparerà alle performance di domani.

Per ritornare solidi (almeno) come prima, o cogliere l’occasione per rafforzarsi, è inevitabile ripensare il proprio business & operating model.

Chi avrà l’intuizione e, soprattutto, la capacità di farsene esecutore, reinventando parte dell’organizzazione e del proprio business, avrà indiscutibilmente un vantaggio.

Ricostruire le operations, ripensare all’organizzazione e ripristinare le entrate avranno un denominatore comune, l’adozione, per chi era già in ritardo, e un’ulteriore accelerazione per chi era già in corsa, della digital transformation.

Velocità e senso d’urgenza, per un più agile operating model, Start-up mindset, rinnovamento delle infrastrutture e landscape IT, per diminuire i costi e prepararsi all’adozione di soluzioni digitali… e altre sfide e necessità saranno le chiavi per adattarsi al “nuovo normale”.

La sfida è naturalmente molto impegnativa per le organizzazioni e i rispettivi management.

Ma un fattore troppo spesso sottovalutato manca nell’equazione.

Personalità e cambiamento

Ancora una volta, il fattore umano sarà l’enabler di questo cambiamento, e non mi riferisco alle indispensabili hard skills e soft skills.

Già in tempi pre-COVID19, tempi di cambiamenti senza precedenti, le ricerche sul rapporto tra la disponibilità di tecnologie e la loro applicazione hanno dimostrato un gap che spesso si sintetizzava nella carenza di alcune skills nel management e nella leadership.

Ma questo non è tutto.

Occorre considerare che la dimensione del cambiamento è tale per cui richiede qualcosa di naturale che non si acquisisce con l’esperienza e che rientra nella propria sfera personale.

Come si può conciliare una leadership innovativa che sfida paradigmi e reiventa il futuro con un tratto di personalità che poco si addice al rischio e ad affrontare l’incertezza insita nell’esplorare nuove opportunità? Che siano esse tecnologiche o di mercato?

In psicologia la personalità è ciò che ci caratterizza, l’insieme dei fattori tipici di ciascuno di noi che ci guida nel modo di essere, percepire e agire, di affrontare il nuovo, di agire emotivamente nel mondo in cui viviamo.

Fattori che ci danno coerenza e continuità, stabilità e progettualità alle relazioni dell’individuo con il mondo, che favoriscono l’omeostasi, la tendenza dell’uomo a mantenere stati costanti, in riferimento all’esperienza e al comportamento. Ad oggi in letteratura è largamente condiviso che la personalità sia una costruzione che occorre nel corso dello sviluppo dell’individuo attraverso continue interazioni tra individuo e ambiente.

In particolare la nostra vita infantile, il rapporto con i genitori e con la famiglia in genere, diventano “predittori” di chi e cosa diventeremo.

Cambiare la nostra personalità è evento raro; si dice che oltre una certa età solo eventi drammatici sono in grado di cambiare i propri tratti di personalità e quindi noi stessi.

Se è quindi vero che la sfida delle imprese è la gestione del cambiamento in corso (e, ancor di più, di quello che dovrà avvenire) attraverso una leadership capace di innovare e cambiare i già fragili equilibri di oggi, la crisi richiederà un’addizionale quota di cambiamento che rappresenterà una sfida dei leader prima e dell’organizzazione poi.

Minacce psicologiche

COVID-19 non ha solo trasformato il nostro mondo lavorativo, ma anche le minacce psicologiche che creeranno nuove barriere e blind spot (una zona cieca nella nostra consapevolezza, che ci impedisce di vederci dall’esterno. Essa è tale per cui, mentre siamo in grado di vedere i comportamenti errati negli altri, non riusciamo a vedere i nostri e crediamo di esserne esenti. La misura in cui si è ciechi riguardo alla propria inclinazione ha importanti conseguenze per la qualità del processo decisionale: le persone più inclini a pensare di essere meno prevenute rispetto agli altri sono meno accurate nel valutare le proprie capacità rispetto alle capacità degli altri, ascoltano meno i consigli degli altri e hanno meno probabilità di imparare dall’allenamento che li aiuterebbe a formulare giudizi meno distorti).

L’esperienza di ciascuno in questa crisi è molto personale e diversa in funzione della distanza dai casi con cui si è entrati a contatto, dai familiari ai vicini e conoscenti, e dalla gravità di questi casi.

Per quanto il rischio maggiore lo corre chi si è ammalato o ha subito perdite, l’epidemia lascerà dietro di sé uno strascico di disagi e stress.
E non mi riferisco solo a coloro che avranno sintomi traumatici da stress post coronavirus, per cui occorre un intervento importante per evitare conseguenze debilitanti. Mi riferisco a coloro – una grande quota – per cui questa esperienza ha comunque generato un forte stress, e quindi un trauma psicologico, che genera uno squilibrio del sistema nervoso e nei comportamenti.

Se da un lato in questi mesi abbiamo vissuto in un ambiente protetto, la nostra casa, con i nostri famigliari, la fase di fighting (successiva al lockdown e precedente il vaccino) che ci aspetta non risolleverà il morale proprio a tutti.

Anche se lo smart working sta avendo risultati positivi, non è così per tutti. Un tratto di personalità poco incline a cambiare e uno stile gestionale con scarsa delega e fiducia, genera stress e inefficienze incompatibili con la trasformazione.

Inoltre, dopo diverse settimane, le performance dello smart working tendono a diminuire a causa di un percepito minor senso di appartenenza alla causa, per non parlare del senso di isolamento con le sue implicazioni psicologiche e di umore.

Tratti di personalità, blind spots, nuove barriere psicologiche, sofferenze da malattia o da perdita, sono tutti fattori che inevitabilmente avranno un impatto significativo nella performance lavorativa e per l’implementazione del necessario e urgente cambiamento che deriva dal nuovo oggi.

A questi fattori se ne aggiunge uno nuovo, altrettanto importante che ci accompagnerà nel prossimo futuro: la paura.
Prendere una metropolitana, pranzare o anche partecipare a riunioni genererà paura.

Ma anche una paura diversa, meno tangibile, quella della perdita.
Perdita del proprio status, del ruolo, del proprio potere, del lavoro, dei cari… sono focolai di stress e nervosismi che impatteranno l’equilibrio personale, professionale e quindi l’accelerazione digitale di cui abbiamo introdotto la necessità poco sopra.

Se a questo aggiungiamo la difficoltà di prevedere gli eventi futuri a causa della non conoscenza del virus, dell’incertezza derivante dalle continue informazioni discordanti sui meccanismi infettivi, le incerte cure e addirittura le cause dei decessi, il fenomeno avrà senza dubbio un impatto significativo in termini di produttività e profitti.

La paura porta le persone a proteggere i propri confini, anche se danneggia chiaramente l’organizzazione generale. Il modo migliore per proteggere ciò che è tuo, sia che si tratti di una posizione di potere, di budget o di personale, è quello di erigere barriere. È la natura umana.

Difese e modelli disfunzionali

In particolare, gli studi sulla paura in un’organizzazione hanno identificato quattro tipi di difesa che portano a modelli di leadership disfunzionale e dal forte impatto negativo sul futuro delle organizzazioni.

• Evitamento: la risposta più comune allo stress è l’evitamento delle situazioni che ci fanno paura o dagli oggetti minacciosi. Tuttavia, il sollievo che si ricava dall’evitare gli stimoli stressanti è solo temporaneo e incrementa il senso di sfiducia personale, così che l’evento tanto temuto appare sempre più impossibile da fronteggiare;
• Parochialism (chiusura mentale): una tendenza a costringere gli altri a vedere il mondo da una sola prospettiva o attraverso un filtro ristretto, quando i bisogni e gli obiettivi locali sono considerati più importanti di obiettivi e risultati più ampi. I manager creano silos funzionali istituendo politiche e regole di protezione. Definiscono il successo a livello locale piuttosto che organizzativo;
• Territorialismo: spinti dalla paura di perdere il controllo delle risorse, i gestori territoriali cercano di mantenere il controllo assoluto sulle persone e le risorse nel loro dipartimento. I gestori territoriali utilizzano il controllo per limitare l’empowerment dei dipendenti, incluso togliere o limitare la libertà di prendere decisioni, tempo, formazione, accesso alle informazioni, partecipazione e innovazione dei dipendenti o supporto manageriale;
• Empire building: tentativi di rivendicare il controllo su persone, funzioni o risorse nel tentativo di riconquistare o migliorare l’autosufficienza. Spesso una risposta difensiva al territorialismo di un altro dipartimento, i manager tentano di riguadagnare o migliorare la propria autosufficienza aumentando il loro controllo e costruendo un impero.

Ogni livello è una risposta difensiva e ognuno crea una burocrazia dilagante che a sua volta limita il successo, schiaccia l’impegno dei dipendenti e infonde un senso di futilità in un’organizzazione.

Go beyond

Quindi, il cambiamento derivante dalla digital transformation, già sifdante per le sue necessità di una leadership dai tratti di personalità adeguati e da una cultura organizzativa favorevole, avrà un’ulteriore accelerazione che alle tradizionali difficoltà, vede aggiungersi l’emozione più primordiale e impattante nella vita di tutti i giorni.

Per coloro che percepiranno un disagio debilitante, avranno a disposizione sportelli psicologici in azienda o avranno superato la limitante dicotomia terapia=malattia, un percorso terapeutico potrà portare a facilitare un recupero difficile.

Ma come reagiranno coloro che non percepiscono un disagio o uno stress post traumatico ma sono comunque inevitabilmente coinvolti e sono incaricati di guidare l’organizzazione nell’accelerazione post pandemia?

Non è un operatore della salute mentale che giri nei corridoi alla ricerca di disagi, ammesso che sia possibile, la soluzione.

Occorre immaginare una nuova figura che sia coinvolta nella quotidianità del processo di trasformazione digitale e che, da un lato, conosca le dinamiche manageriali, della leadership, i modelli di comportamento e le realtà aziendali; dall’altro, sia in grado di scindere la difficoltà di innovare e implementare un percorso di trasformazione, da tratti di personalità poco inclini al cambiamento e uno stato mentale “eccessivamente stressato” dalla paura.

Inoltre, grazie a processi coerenti per abbattere ogni livello di burocrazia e rimuovere le barriere all’innovazione, promuovendo in modo proattivo il comportamento coraggioso tra i leader e dipendenti e tenendo a bada insidiosi “assassini del coraggio”, l’organizzazione può sradicare la paura e stabilire una cultura di fiducia, impegno e successo a lungo termine.

 

Articolo a cura di Giuliano Faccendini