Da Leadership a E-leadership – Le frontiere dell’organizzazione resiliente e adattiva in un sistema data-driven

Introduzione

Le organizzazioni – per far fronte al processo accelerato di digitalizzazione e innovazione scaturito dalla pandemia e alle sfide derivate da un contesto sempre più erratico – devono attuare i necessari cambi di paradigma che, inevitabilmente, impattano sulla loro struttura.

Inoltre, la continua evoluzione della tecnologia e la proliferazione di milioni di dati raccolti ed elaborati dall’Artificial Intelligence contribuiscono a generare un sistema complesso in cui il personale stenta ad acquisire le necessarie competenze e a metabolizzare nuovi modelli gestionali. Siamo di fronte ad organizzazioni cosiddette “bioniche” – quale calibrata sintesi di tecnologia e persone – che si fondano sui dati sempre più strategici nel fornire nuove fonti di informazioni per semplificare e ottimizzare la corretta conduzione del sistema.

Ruolo della Leadership per un’organizzazione resiliente ed adattiva

Il processo accelerato di digitalizzazione ed innovazione delle organizzazioni presuppone il coinvolgimento ed il supporto della Leadership, che dovrà sempre più svolgere il ruolo di “magister”, nell’accezione latina del termine, ovvero di colui che indica la via al cambiamento – utilizzando i dati a disposizione – in un contesto sempre più erratico, che non permette più di formulare ipotesi anticipatorie di lungo o medio periodo e spinge le organizzazioni verso una maggiore flessibilità ed adattabilità .

Pertanto, il nuovo Leader dovrà:

• promuovere organizzazioni più collaborative, snelle, agili e meno verticali e più orizzontali;
• gestire il rapporto tra la tecnologia impiegata e il personale in modo tale da creare contesti umano-centrici che utilizzano la tecnologia come leva strategica;
• conoscere il contesto interno ed esterno dell’organizzazione in tempo reale in modo da prendere decisioni e capire gli andamenti sia in modalità predittiva che proattiva.

Ovvero, il Leader, come un buon marinaio, dovrà essere in grado di indicare e di modificare la rotta della nave organizzativa e, in questo contesto orizzontale, essere maggiormente “creativo”, reattivo e prendere in considerazione sia nuove modalità relazionali sia nuovi canali di comunicazione. Ne consegue un nuovo approccio secondo un modello di “Leadership distribuita” in grado di offrire, , grazie allo sviluppo di reti collaborative efficienti, soluzioni ai problemi che possano provenire da fonti e soggetti diversi.

Da Leadership a e-Leadership: cambi di paradigma vs. sistema data-driven

Il Leader, pur mantenendo la propria posizione di stratega, dovrà adottare sempre di più un approccio “artistico esperienziale” in grado di mostrare maggiore disponibilità e parlare alle persone sia con il “cuore” sia con la “mente”, basandosi sull’interpretazione corretta ed in real-time dei dati.

Nasce così la figura dell’E-leader, ovvero: un Leader adattivo che ha capacità di interpretare il dato e di configurarlo con modelli comunicativi per singola attività/relazione ed in grado sia di essere maggiormente vicino ai “lavoratori della conoscenza” (knowledge workers), sia di perseguire la missione aziendale e di motivare i singoli protagonisti delle attività operative.

È doveroso ricordare che le strutture organizzative (come anche le persone) si trasformano in tempi molto meno rapidi rispetto agli stimoli che provengono dall’ambiente esterno, i.e. il cosiddetto B.A.N.I. world – un mondo fragile (brittle), ansioso, non-lineare ed incomprensibile. Ne consegue che la E-Leadership, oltre ad utilizzare le nuove tecnologie per migliorare e velocizzare la comunicazione, dovrà essere in grado d’interpretare oggettivamente i dati sia per prendere decisioni sia per attuare un cambiamento culturale del sistema aziendale.

Pertanto, la E-Leadership deve attuare un processo iterativo composto dai seguenti tre passaggi fondamentali:

• Osservare – L’obiettivo della E-Leadership è di rendere il più oggettivo possibile ciò che si è osservato evitando ogni soggettività che può influire su una decisione strategica o alterarla in modo irreparabile.
• Interpretare – Gli algoritmi di AI sono strategici e fondamentali in questo processo in quanto guidano ed aiutano ad una interpretazione oggettiva del dato (che per sua natura nasce oggettivo).
• Intervenire – L’E-Leader può personalizzare l’ultimo passaggio ed intervenire a seconda della situazione e/o dell’interlocutore. L’ultimo step, in questo modo, contribuisce al mantenimento delle relazioni, passando attraverso una sorta di umanizzazione del dato e coadiuvando il delicato equilibrio in un momento di difficile transizione.

In sintesi, la figura dell’E-Leader deve esprimere un equilibrio uomo/macchina ed assumere un ruolo di bilanciamento tra l’importanza del dato (utilizzato per configurare una visione futura) e l’umanizzazione dello stesso, avvicinandosi, così, alle “periferie” per la costruzione di un sistema di “learning Organisation”. Questo nuovo approccio permetterà alle strutture di poter generare valore attraverso le interazioni interne ed esterne, supportando una capacità di autonomia e di continua innovazione.

È doveroso ricordare che i dati non si sostituiscono alla relazione, bensì la facilitano (soprattutto in periodo di pandemia ed erraticità) dal momento che un sistema data-driven contribuisce alla conoscenza preventiva e velocizza la relazione tra gli attori coinvolti.

Pertanto, i sistemi tecnologici, le piattaforme digitali, gli algoritmi di AI, la RPA (Robotic Process Automation) si convertono in abilitatori del cambiamento e dell’adattamento. Ne consegue che gli E-Leader guideranno le persone nella comprensione del valore dell’organizzazione mediante un nuovo modello comportamentale basato sulla responsabilizzazione e, al contempo, contribuiranno a costruire una capacità organizzativa adattiva che, a sua volta, comporterà nuovi modelli comportamentali di gruppo atti ad affrontare le nuove sfide con cui l’organizzazione si deve confrontare.

E-Leadership e la Resilienza come calibrata sintesi di Business Continuity e Risk Management

Le organizzazioni se da un lato devono essere in grado di affrontare le sfide contingenti e, dall’altro lato, devono saper sfruttare le opportunità uniche che scaturiscono dal processo di digitalizzazione e innovazione, oltre a mettere in atto la transizione verso nuovi paradigmi. Pertanto, come precedentemente illustrato, le organizzazioni dovranno dimostrarsi “adattive” nel proprio “DNA”, guidate dall’E-Leadership, in modo da ottimizzare l’utilizzo delle tecnologie e dei dati a disposizione. Ne consegue che esse si caratterizzeranno per una maggiore:

• Resilienza: in grado di far fronte a cambiamenti improvvisi.
• Flessibilità: in grado di adattarsi perfettamente alle fluttuazioni e ai cambiamenti della domanda e dei mercati.
• Elasticità: capacità di ridimensionare la propria attività e in grado di riprendersi rapidamente vs. un improvviso e forte aumento della domanda.

È proprio attraverso queste caratteristiche che le organizzazioni dovrebbero riprogettare le strategie, gli obiettivi ed i processi per adattarsi rapidamente – quando cambiano le tendenze o si presentano nuovi scenari – e convertirsi in un insieme di reti in cui contano velocità, agilità e capacità.

Pertanto, l’organizzazione è sempre più concepita come una rete, fatta di connessione, vasi comunicanti, estremamente fluida, in grado di avviare processi di innovazione inter-funzionali e inter-aziendali. Ovvero, le idee “fluiscono” all’interno della cosiddetta “Organizzazione Bionica” che fa leva sulla tecnologia e sulle persone per potenziare la crescita, l’innovazione, l’efficienza, la resilienza e la competitività.

Essere “adattivi” significa, quindi, essere in grado di “fluttuare” come una farfalla ma al tempo stesso essere dotati delle “forze” necessarie per risultare vincenti e competitivi.

È doveroso evidenziare che le metodologie “agili & “adattive” hanno, di fatto, molti punti di contatto con il Risk Management & la Business Continuity – i.e. la trasparenza, la condivisione ed il coinvolgimento.

Il supporto di professionisti di Risk Management, Business Continuity diventa, pertanto, strategico e fondamentale, in quanto è necessario possedere e condividere i Piani di Rischio, i Piani di Continuità Aziendale, i Piani di Disaster Recovery ed i Piani di Crisi, per poi comunicare ciò che ogni piano comporta e come si evolverà, cercando il coinvolgimento ed il contributo di tutti gli attori (interni ed esterni all’organizzazione).

In particolare, è necessario esplorare i rischi (e le opportunità) dello scenario erratico in cui ci troviamo: fondamentale è catalogare i rischi (vecchi e nuovi) a breve-medio e lungo termine e, di conseguenza, in modo “agile” & “adattivo” rivedere i Piani di Continuità e di Disaster Recovery per aggiornarli, adeguarli alle esigenze contingenti, dimostrando flessibilità e creatività, e, al contempo, rispondere alle necessità dei vari stakeholder.

Conclusioni

Una nuova “vitalità” delle organizzazioni non può durare in una palude stagna di globale immobilismo. È dunque tempo per una trasformazione profonda che investa tutta la società, pronta a adottare nuovi paradigmi. La gestione del rischio e la pianificazione della continuità aziendale sono destinate a confrontarsi con un nuovo approccio “agile & “adattivo” – supportato da una E-leadership sempre più diffusa – quale calibrata sintesi di lesson learned.

Articolo a cura di Federica Maria Rita Livelli e Michela Manini