Dalla Leadership alla Followership. Sviluppare il pensiero critico per contribuire agli obiettivi comuni

L’eccezionale e inaspettato periodo che abbiamo vissuto e i complessi scenari che si stanno progressivamente aprendo, insegnano che è indispensabile accettare l’importanza di saper essere follower, collaborativo, ancor prima d’essere leader.

Nel mio prossimo libro, Come diventare super manager e venditore di successo[1], dedico un intero capitolo all’importanza della followership.

Mentre la parola “follower” è facilmente traducibile in italiano con “seguace” o “collaboratore”, l’espressione inglese followership non ha un preciso corrispettivo italiano. Potrebbe essere definita come la competenza nel collaborare e supportare, con il proprio impegno, la realizzazione di obiettivi comuni.

Niente di più attuale, in un panorama che ha visto la followership di noi tutti (e non la leadership) messa a dura prova nella generale lotta alla diffusione della pandemia.

Nonostante la sua importanza, basta usare Google per accertare l’enorme divario attrattivo tra i due argomenti: mentre ricercando la parola Followership si ottiene circa un milione e mezzo di risultati, facendo lo stesso con Leadership le voci salgono a 860 milioni.

A mio giudizio, l’attuale maggiore interesse verso le questioni che riguardano la leadership trova spiegazione nella complessa struttura culturale e valoriale della quale la nostra visione di collettività si è finora nutrita.

Chi può negare che l’affermazione del proprio individualismo, la ricerca d’indelebili certezze e la conquista di performance sempre migliori hanno fino a ora rappresentato, soprattutto in ambito professionale, le giuste strade da percorrere?

Poi, all’improvviso, il mondo si è fermato: le verità assolute sono crollate, facendo emergere dal silenzio il desiderio di sicurezza, l’egocentrismo ha ceduto il posto alla necessaria prudenza sociale e la voglia di grandi prestazioni ha dovuto lasciare spazio a doverose riflessioni.

L’interesse comune sembra aver generato nuovi valori da aggiungere allo storico bagaglio, le opportunità che stanno nascendo da una maggiore collaborazione cominciano a suscitare curiosità e rinnovato richiamo e la followership – intesa come il contrario della leadership e non come il suo opposto – si fa strada con tutta la sua dignità.

I contrari si escludono reciprocamente, mentre gli opposti si generano a vicenda, hanno bisogno l’uno dell’altro per esistere, come la notte e il giorno, il caldo e il freddo, l’attacco e la difesa, il prima e il poi. La stessa leadership non esisterebbe senza followership e sviluppare alcune caratteristiche come collaboratore aumenta la possibilità d’essere un ottimo condottiero.

Per di più, se non tutti nella vita riusciranno a essere leader, ognuno e in più circostanze sarà sicuramente seguace, collaboratore; detto in gergo più social, follower.

Va anche considerato che una stessa persona può ricoprire, contemporaneamente, entrambe le posizioni. Basti pensare ai Middle Manager, tutte quelle figure aziendali di livello intermedio che gestiscono risorse umane e, a loro volta, sono gestite da qualcun altro gerarchicamente superiore; oppure chi, in due situazioni differenti (per esempio lavoro e hobby, famiglia e amici), è leader in una e follower nell’altra.

Anche se Charles Darwin ci ha insegnato che “nella lunga storia del genere umano (e anche del genere animale) hanno prevalso coloro che hanno imparato a collaborare e a improvvisare con più efficacia”, gli studi condotti sulla followership non sono molti e le considerazioni più autorevoli sull’argomento sono relativamente recenti.

Solo verso la fine degli anni Ottanta, il professore statunitense Robert Kelley ne cominciò a valorizzare il significato con l’elaborazione e la divulgazione del suo modello.

Lo schema realizzato da Kelley si sviluppa su due dimensioni comportamentali che il follower possiede ed esercita:

• il pensiero critico, Autonomo o Dipendente;
• l’impegno, Passivo o Attivo.

Basandosi su questi due parametri vengono identificati cinque diversi stili di followership:

L’alienato

È un buon pensatore con scarso coinvolgimento attivo.

Avendo un senso critico indipendente, esprime la propria opinione con disinvoltura ma quasi mai nelle sedi opportune.

È l’opinionista da corridoio, quello che aspetta la fine della riunione o il momento della pausa per palesare giudizi negativi in merito alle indicazioni appena ricevute e suggerire, a suo insindacabile giudizio, soluzioni migliori, più semplici e chiare rispetto a quelle fornite dal leader.

Raramente, si osserverà un Alienato che comunica e confronta il suo reale pensiero in presenza del capo.

Il conformista

Privo di pensiero autonomo ma armato di vivace impegno, il Conformista partecipa alle attività del gruppo molto volentieri e fa quello che gli viene detto senza mettere troppo in discussione le direttive.

Sceglie la strada più sicura per evitare discussioni e conflitti, ma quando c’è da difendere il boss è capace di lottare a spada tratta affrontando qualunque insidia.

Il professor Kelley definì questi tipi di follower Yes-People.

Personalmente, ritengo l’appellativo poco calzante: un Yes-Man e una Yes-Woman, sono persone che, qualunque cosa pensino, danno ragione al proprio superiore; nella sua definizione cartesiana, invece, il Conformista è chi non ha un proprio pensiero, bensì una dipendenza intellettuale dal leader.

La pecora

Chi partecipa passivamente alla vita di gruppo e contemporaneamente manifesta un pensiero critico dipendente, è definito Pecora per evidenziare l’assenza di volontà e di sottomissione passiva.

Sono persone che accettano apaticamente i compiti a loro assegnati e seguono gli altri senza farsi molte domande.

Questo comportamento, in ambito lavorativo, è tipico quando i propri interessi non coincidono per nulla con quelli dell’organizzazione: ci si trascina facendo il minimo indispensabile per assicurarsi lo stipendio alla fine del mese e conservare le energie per altri contesti considerati più interessanti e gradevoli.

La relazione con il leader è chiaramente del tutto artificiale, falsa e snaturata.

Il pragmatico

Al centro, nello schema del prof. Kelley, c’è una tipologia di seguace molto particolare, un follower abile nell’adattarsi a ogni situazione. Capace di pensare in maniera autonoma e riuscire ad apparire dipendente, pronto a impegnarsi attivamente per mostrarsi agli altri passivo.

Il suo principale obiettivo è sopravvivere ai cambiamenti. Per questo è divenuto esperto nel valutare l’aria che tira e adeguare i suoi comportamenti alla situazione contingente.

Il seguace efficace

Dotato di pensiero critico indipendente, il Seguace efficace, senza lasciarsi condizionare dal ruolo o dal livello gerarchico, mostra un comportamento uniforme con tutti, valuta bene i rischi e riesce ad affrontare in maniera assertiva i conflitti che possono insorgere.

È in grado di gestire i cambiamenti che l’organizzazione necessita, condividendone gli scopi e, quando serve, sa esprimere empaticamente le proprie opinioni a chiunque.

È consapevole del ruolo che ha e agisce di propria iniziativa, mettendo volentieri le sue capacità al servizio del gruppo.

È la Star dei follower, il collaboratore che tutti i leader vorrebbero avere.

È questa la figura alla quale aspirare per essere considerati dei buoni collaboratori: persone in grado di pensare in maniera autonoma e che attivamente s’impegnano per la riuscita di un progetto nel quale credono fermamente.

Se il leader deve essere ferrato sulle competenze tecnico-relazionali, finalizzate alla gestione e alla maturazione dei propri collaboratori, anche il collaboratore deve lavorare su specifiche capacità per accrescere la propria rilevanza in fase di cooperazione.

Per riuscire a far parte dei seguaci efficaci – oltre a diventare esperti del settore nel quale si opera, curando in modo continuo la formazione tecnica, e avere tanta voglia di mettere in pratica la propria esperienza – è necessario possedere le seguenti caratteristiche.

• Resilienza, la capacità d’affrontare e superare gli insuccessi, sapendo reagire positivamente alle difficoltà; riorganizzarsi senza perdere la propria identità.
• Coraggio, nel suo più intimo significato etimologico di avere cuore. Essere mosso dalla passione che porta ad accettare sempre le responsabilità delle proprie azioni e non adottare atteggiamenti servizievoli.
• Integrità, saper costruire una reputazione su sani valori rimanendo una persona onesta.
• Spirito di cooperazione. Sarà banale ma esercitare lafollowership significa fare squadra, essere in grado di controllare il proprio ego, raggiungere il successo realizzando gli obiettivi del gruppo.
• Affidabilità. Rispettare le promesse e gli impegni presi riuscendo a essere preciso e meticoloso, ma anche riservato e discreto.

Sempre secondo Kelley, il contributo del leader sui risultati incide solo per il 15%, mentre il 75% dipende dai collaboratori.

Il buon esito di un’opera è spesso condizionato dalla qualità della collaborazione messa in atto dai membri della squadra.

Se da un lato è vero che i follower condizionano la riuscita di un progetto, è altrettanto vero che il leader influenza la qualità dei follower presenti nel team.

Capi privi di fiducia in se stessi e nelle proprie capacità, tenderanno a creare squadre di conformisti; dirigenti che non cercano il confronto e la condivisione d’idee, porteranno alla formazione di greggi, equipe formate tendenzialmente da pecore.

Un leader autorevole, invece, ha bisogno d’avere accanto a sé seguaci efficaci, persone coraggiose capaci di pensare in maniera autonoma, mettere in discussione quello che non condividono e fornire alternative valide sulle quali costruire un miglioramento continuo.

Come Daniel Goleman ci ricorda:
“Nel mondo di oggi, c’è abbondanza di tecnologie, di imprenditori, di denaro, di capitali a rischio. Quello che scarseggia sono i grandi team.”

 

Note

[1] Fra non molto edito da How 2 Edizioni.

Bibliografia

• Robert E. Kelley, In Praise of Followers, Harvard Business Review, November-December 1988: 142-148
• Robert E. Kelley, Il potere dei collaboratori. Come creare collaboratori capaci di guidarsi… e leader che sappiano farsi seguire, Franco Angeli, 1993

Articolo a cura di Saverio Greco