Employee engagement e cambiamento organizzativo: il processo a U come percorso generativo

Secondo un recente report di AON Hewitt del 2014, società Inglese che valuta l’Employee Engagement, l’attuale contesto socio-economico è caratterizzato principalmente da tre diversi trend: economico, tecnologico e digitale.

Economico – Se da un lato nelle economie mature le aziende trovano sempre più difficile coinvolgere i propri dipendenti a causa dei continui tagli di costo, ottenuti attraverso piani di ristrutturazione e razionalizzazione che hanno caratterizzato il periodo successivo alla crisi del 2008, dall’altro il rallentamento del boom economico dei paesi emergenti, come ad esempio America Latina e Cina, fa sì che anche in questi territori sia difficile attrarre e trattenere talenti.

Tecnologico – Il ciclo di vita sempre più breve dei prodotti comporta la morte e nascita di settori e mercati ogni due anni circa, con conseguente creazione di moltissime nuove professioni ed elevato turnover. Per questo motivo, l’Engagement non può più essere visto come una mera politica volta a far lavorare di più e meglio i lavoratori, bensì il portato di un approccio generativo alla leadership volto a stimolare l’apprendimento continuo delle persone e la loro resilienza sul mercato del lavoro. L’Engagement è in questi termini un importante asset da sviluppare per attirare nuovi talenti all’interno della propria organizzazione attraverso lo sviluppo delle loro capacità sia tecnico- normative che sociali.

Demografico – La generazione Milennia (20-32 anni) possiede oggi un potere significativo in termini di “employee voice”: i giovani di oggi, cresciuti in un mondo aperto alla rete e alla collaborazione, contestano meccanismi di coordinamento basati sulla gerarchia e non sono disposti a negoziare su tematiche quali ad esempio trasparenza, possibilità di carriera, flessibilità e opportunità di continuo apprendimento, andando così a ridefinire le dinamiche tra domanda e offerta di lavoro. Questi tre macro-trend hanno fatto sì che negli ultimi anni le aziende assistessero ad un cambiamento socioeconomico dirompente mai avvenuto prima, il quale si è manifestato in continue fusioni ed acquisizioni, cambiamenti della domanda, disponibilità di talenti sul mercato del lavoro e nuove aspettative dei lavoratori. L’Engagement non è più solo un mero predittivo della performance organizzativa, ma diventa un vero e proprio costrutto che aiuta le aziende a capire meglio i bisogni dei propri lavoratori collegati a questo nuovo contesto sociale.

All’interno di questo contesto, la ricerca sviluppata in collaborazione da Peoplerise e Università degli Studi di Padova si propone di studiare la relazione tra Engagement e cambiamento nei contesti organizzati ed in particolare, di ricercare alcune linee guida che possano essere offerte alle organizzazioni in merito a come il cambiamento possa essere implementato per generare Engagement, questione aperta nella letteratura accademica di riferimento.

Il caso studio sviluppato ipotizza come la trasformazione dei contesti organizzativi attuata secondo la Teoria U elaborata da Otto Scharmer, professore dell’MIT di Boston, possa rispondere all’esigenza di capire su quali leve agire per realizzare tale Engagement.

Il processo ad U si basa lungo tre stadi che caratterizzano il percorso di cambiamento di un’azienda: osserva osserva osserva, che descrive la sospensione dei modelli di pensiero abituali al fine di ampliare l’abilità di concepire la realtà che ci circonda; ritirati e rifletti, che esprime il momento in cui ci connettiamo con la fonte delle opportunità future sia dell’organizzazione che delle persone che in essa lavorano; ed infine, l’agire in un istante, che consiste nella cristallizzazione delle intenzioni di cambiamento sorte nella fase precedente e in una sperimentazione delle stesse in modalità prototipale.

La Teoria U suggerisce un processo di cambiamento focalizzato sul perché, sulle motivazioni valoriali alla base dei processi di lavoro delle organizzazioni, piuttosto che sul come (teorie del process management) e sul cosa (teorie del product managment), un cambiamento che risponde al bisogno sempre maggiore dei lavoratori di vivere organizzazioni fondate su valori umani, dove poter sviluppare le proprie capacità attraverso la creatività e la presa di iniziativa.

Nello sviluppare il caso studio, le seguenti domande di ricerca sono state prese come guida:

• Un processo di trasformazione organizzativa sviluppato secondo Teoria U produce Engagement?

• Quali dimensioni dell’Engagement entrano in gioco in tale processo e con quale dinamica esse si sviluppano?

Secondo il modello di Kahn, l’Engagement viene definito come “l’assorbimento nel ruolo lavorativo da parte dei membri dell’organizzazione; nell’engagement, le persone si impegnano fisicamente, cognitivamente ed emotivamente durante la performance lavorativa”. L’autore descrive come l’Engagement sia caratterizzato dalla combinazione di tre stati psicologici che devono ricorrere simultaneamente per poter definire l’individuo “engaged”:

Significatività, definita come la misura in cui le persone sentono di ricevere un ritorno dall’investimento del proprio sé preferito nella performance lavorativa, traendo significato da essa per la propria vita professionale e personale.

Sicurezza, quando i membri dell’organizzazione si sentono liberi di esprimere loro stessi, anche sbagliando, senza timore di subire conseguenze negative in termini di opportunità di carriera, status e immagine.

Disponibilità, descritto come la consapevolezza degli individui di avere a disposizione sufficiente energia a livello fisico, emotivo e cognitivo per adempiere alla richiesta della performance lavorativa. Il livello di energia deriva sia da una disponibilità di risorse professionali (materiali e non) messe a disposizione dall’azienda, sia da risorse personali, quali ad esempio positività, proattività, e ottimismo.

Prendendo a riferimento queste tre dimensioni come stati psicologici caratterizzanti l’Engagement, ci si è quindi chiesti se:

• la dimensione di sicurezza psicologica venga generata nella fase iniziale di osservazione partecipata della realtà aziendale, “Osserva, Osserva, Osserva”, caratterizzata dalla necessità di coinvolgere tutti gli attori del sistema affinché essi possano contribuire ad una concezione collettiva delle caratteristiche del contesto attuale del sistema azienda;

• la dimensione di significatività psicologica si generi quando un allineamento tra la volontà individuale e la volontà aziendale si venga a costituire liberamente; “Ritirati e Rifletti” è la fase più importante del processo a U, qui rifletto sul mio ruolo nell’organizzazione, sulle mie azioni, e questo può essere fatto sia individualmente che in piccoli gruppi (container) di supporto allo sviluppo individuale

• la dimensione di disponibilità psicologica caratterizzi infine la fase finale del cambiamento, “Agisci in un Istante”, dove vere e proprie attività volte allo sviluppo sono implementate ed estese a tutta l’organizzazione sia individualmente che in team.

Il cambiamento trasformativo operato secondo il processo ad U avviene infatti attraverso la nascita di un nuovo livello di coscienza individuale e collettivo. Nell’andare ad indagare l’esperienza di Engagement vissuta dai partecipanti della strategia implementata dall’azienda, abbiamo quindi voluto lasciare libero spazio alla narrazione delle loro storie individuali relative al progetto di Engagement sviluppato mediante interviste aperte, per comprendere il significato attribuito dagli individui a determinati eventi e/o accadimenti.

L’analisi delle tematiche emerse dalle interviste ha da un lato riconfermato le premesse delle tre dimensioni psicologiche di Kahn già affermate in letteratura, dall’altro, aperto alcuni spunti per future ricerche, soprattutto in merito alla dinamica dello sviluppo e mantenimento delle tre dimensioni citate, di cui il caso studio svolto rappresenta solamente una prima ricerca esplorativa.

La fiducia e la comunicazione aperta con la leadership dell’organizzazione, la presenza di uno spazio sicuro e di una relazione empatica con i propri colleghi si sono riconfermati come premesse della dimensione di sicurezza psicologica di Engagement, la quale, come previsto dall’ipotesi di ricerca, ha giocato un ruolo preponderante nella fase di discesa del processo ad U.

Tuttavia, a differenza di quanto ipotizzato dalla domanda di ricerca, la parte sinistra della U è stata caratterizzata anche dalla presenza di significatività psicologica: dimensioni quali la comunicazione del proposito profondo, delle criticità legate alla decisione di investigare il cambiamento e di una leadership fortemente ispirativa hanno contribuito ad abbattere le barriere del cinismo sviluppate negli anni passati a causa di progetti intrapresi e non conclusi con cambiamenti effettivi. Anche per quanto concerne la fase centrale del processo di cambiamento, la commistione tra sicurezza e significatività psicologica in questa ricerca sembrano caratterizzare il “campo sociale” dell’organizzazione oggetto di studio. Se da un lato è vero che le premesse della significatività psicologica quali varietà dei task di lavoro, l’attenzione al feedback, e un rapporto personale con il proprio supervisor sono stati implementati, è anche vero che i soggetti intervistati hanno riportato come questo sia stato possibile solamente grazie alla presenza di uno spazio sicuro di riflessione e confronto e di un meccanismo di collaborazione basato sul dialogo empatico.

Infine, per quanto riguarda la parte di azione del processo di cambiamento (parte destra della U), antecedenti quali la disponibilità di risorse, lo sviluppo di nuove competenze e di nuove iniziative progettuali e il non eccessivo carico lavorativo hanno riconfermato come la disponibilità psicologica al cambiamento giochi un ruolo chiave nel trasformare in azioni concrete le nuove intenzioni personali emerse nella fase di riflessione.

Un aspetto interessante emerso dal caso studio, è la differenza tra Engagement individuale e l’Engagement collettivo, quest’ultimo definito da Barrick e altri autori come la “percezione condivisa che i membri dell’organizzazione sono, nel loro insieme, fisicamente, cognitivamente ed emotivamente coinvolti nel loro lavoro”: è necessario dunque implementare azioni collettive (quali re-design delle job description, task di lavoro condivisi volti a creare una collaborazione nel e tra team, e leadership trasformativa), tanto quanto individuali (sopra descritti). Qualora il cambiamento venga sviluppato solamente a livello collettivo, esso verrà agito solamente all’interno della dimensione di gruppo, mancando invece dell’interiorizzazione individuale che conduce ad elevata dedizione anche nella performance individuale. Un altro aspetto importante emerso, è quello relativo alla qualità della comunicazione supervisore-dipendente e tra colleghi, quale premessa fondamentale per lo sviluppo di una relaizone di fiducia e autentica. La maggior parte dei partecipanti al progetto ha infatti riportato come la principale nuova abilità sviluppata dagli individui sia il “dialogo empatico”, definito da Scharmer come la capacità di guardare alla situazione con gli occhi del nostro interlocutore.

Oltre a quanto già descritto, dal caso studio sembrano emergere tre aspetti principali da tenere in considerazione per creare una politica di cambiamento che genera Engagement all’interno delle organizzazioni.

Il primo, riguarda l’importanza di partecipare a gruppi di lavoro nei quali un compito concreto di investigazione di una criticità aziendale venga assegnato dalla direzione aziendale, creando così un ambiente dove gli individui possono sviluppare capacità relazionali trasversali alle funzioni organizzative al fine di generare maggiore valore per il cliente del processo di lavoro sottostante. Il “learning by doing” risulta quindi essere un’esperienza fondamentale per i lavoratori e proprio per questo ci siamo chiesti quanto si possa di nuovo imparare sull’Engagement se quest’ultimo venisse studiato secondo le teorie dell’apprendimento dell’adulto.

In relazione all’importanza data dai soggetti intervistati allo sviluppo di competenze trasversali al di fuori del proprio ambito di lavoro, ci si è inoltre domandati quanto l’Engagement possa essere sviluppato all’interno di una struttura organizzativa verticale e quanto invece necessiti di meccanismi di coordinamento orizzontali, più favorevoli all’instaurazione di meccanismi dialogici dove manager e dipendenti si possano confrontare sulle opportunità emergenti.

Infine, essendo l’Engagement il portato della cultura organizzativa, esso richiede continua cura e attenzione da parte del team sponsor del cambiamento, affinché esso possa essere integrato nei comportamenti quotidiani. È dunque necessario pianificare un ritmo volto a supportare tramite azioni costanti nel tempo il cambiamento sia a livello collettivo che individuale.

Concludiamo con alcune implicazioni manageriali che emergono dal presente studio in relazione ai processi di trasformazione che generino un aumento dell’Engagement.

Il processo di cambiamento deve essere organico, ovvero considerare l’intero sistema azienda, e non un set frammentato di esso, anche se l’implementazione può inizialmente riguardare solo alcuni dipartimenti e/o ambiti;

Il processo di cambiamento deve aver un ritmo costante nel tempo, che prenda in considerazione i tempi di apprendimento di nuove attitudini e comportamenti professionali da parte dei membri dell’organizzazione, apprendimento che avverrà attraverso fasi di sperimentazione di nuovi processi di lavoro e riflessione in piccoli gruppi sulla base dei risultati osservati;

Il processo di cambiamento deve tenere in considerazione sia la sfera individuale che quella collettiva;

Il processo di cambiamento deve essere garantito da una flessibilità organizzativa tale da poter adeguare la struttura organizzativa alle nuove sperimentazioni che saranno guidate dalla ricerca di maggior valore per il cliente.

 

SUGGERIMENTI BIBLIOGRAFICI

AON Hewitt, “2014 Trends in Global Employee Engagement” [online] Disponibile a: [http://www.aon.com/attachments/human-capital-consulting/2014-trends-in-global-employee-engagement-report.pdf]

Barrick, Murray R., et al. “Collective Organizational Engagement: Linking Motivational Antecedents, Strategic Implementation, and Firm Performance.” Academy of Management Journal 58.1 (2015): 111-135.

Kahn, William A. “Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work.” Academy of Management Journal 33.4 (1990): 692-724.

Scharmer, C. Otto. Theory U: Learning from the future as it emerges. Berrett-Koehler Publishers, 2009.

Shuck, Brad, M., Tonette S. Rocco, and Carlos A. Albornoz. “Exploring employee engagement from the employee perspective: Implications for HRD.” Journal of European Industrial Training 35.4 (2011): 300-325.

Shuck, Brad, and Tonette S. Rocco. “Human resource development and employee engagement.” Employee Engagement in Theory and Practice (2014): 116-130.

 

A cura di Flavio Fabiani, Ricercatore e Consulente in Co-creation Design, Partner Peoplerise
Silvia Piccin, Engagement Specialist presso Peoplerise – Laureata in Business Administration sulla Teoria U quale modello di sviluppo dell’Employee Engagement

Articolo pubblicato sulla rivista Leadership & Management – Marzo/Aprile 2016