Gestire la conoscenza nei processi di assistenza tecnica

Il mercato odierno pone le aziende manifatturiere di fronte a numerose sfide: il settore dei beni strumentali, in particolare, subisce spinte competitive che riducono i margini sulle vendite, ma al tempo stesso è chiamato a migliorare affidabilità e manutenibilità dei prodotti. Negli ultimi decenni molte imprese hanno deciso di differenziarsi offrendo al cliente soluzioni integrate di prodotto e servizio. Questo fenomeno, chiamato “servitizzazione”, si presenta come possibile soluzione alle sfide odierne, dal momento che trasforma una logica transazionale di breve periodo (la vendita del prodotto) in una relazionale di lungo periodo (la vendita del servizio). L’ampliamento del portafoglio di servizi offerti richiede però un modello di business ed una struttura organizzativa adeguata.

Il comparto nazionale dei beni strumentali comprende poco più di 3.000 aziende per un volume d’affari annuo di 28 miliardi di euro (dati Federmacchine 2013). Le aziende del settore sono per la maggior parte medio-piccole, con un posizionamento in settori di nicchia e altamente tecnologici. Tuttavia tali aziende si mostrano meno progredite dal punto di vista organizzativo e informativo. In questo settore, anche detto machinery, riveste quindi particolare importanza il servizio come fattore di differenziazione, anche se questo deve essere necessariamente supportato da un adeguato modello di business e relative pratiche di gestione delle informazioni sul parco installato, in modo da erogare i servizi in modo più efficace ed efficiente.

IL PROGETTO

L’ASAP Service Management Forum ha coinvolto 9 aziende produttrici di beni strumentali in un progetto dedicato alla gestione delle informazioni sulla base installata. Gli obiettivi del tavolo mirano a supportare lo sviluppo di servizi avanzati e nuovi modelli di business basati sul servizio. Il progetto ha previsto un inquadramento strategico dei partecipanti e la mappatura dei processi e dei sistemi informativi del service, con particolare riferimento alle pratiche di gestione delle informazioni. Successivamente si procederà con lo sviluppo di modelli manageriali e di progetti pilota nell’ambito delle aziende partecipanti. Nella seguente tabella viene riportata una descrizione sintetica delle aziende partecipanti al tavolo di lavoro.

STRATEGIE DI SERVIZIO E GESTIONE DELLE INFORMAZIONI SUL PARCO INSTALLATO

È stato definito un modello teorico che legasse la strategia di servizio perseguita da un’azienda alle sue pratiche di gestione delle informazioni; il modello è stato sviluppato sulla base di quello definito da Fischer e Gebauer (2013) sulla configurazione di risorse e capacità per il service. Il modello creato prevede che un’azienda con una strategia di servizio base, focalizzata su servizi come la riparazione a guasto, presenti delle pratiche di gestione delle informazioni semplici; al contrario un’azienda incentrata su una strategia di servizio avanzata, che punta sulla progettazione di una soluzione di prodotto/servizio ad hoc per il cliente, dovrebbe presentare pratiche di gestione delle informazioni articolate.

Il modello teorico, fondato sulla teoria del Knowledge Management e sulla Resource-Based View, è stato poi validato sulle aziende partecipanti al tavolo.

LA SERVITIZZAZIONE E IL RUOLO DEL KNOWLEDGE MANAGEMENT

Il knowledge management svolge un ruolo di primaria importanza nel processo di servitizzazione. Il concetto di gestione delle informazioni o knowledge management spazia dalla cultura aziendale ai documenti, dalle procedure alle competenze individuali e si avvale dell’ausilio di sistemi informativi noti come knoweldge management systems (KMS). Per potersi inserire con profitto nel business dei servizi è necessario saper gestire diverse categorie di informazioni. Prima di tutto la base installata può fornire al produttore un flusso costante di dati sull’uso del prodotto e sul processo del cliente tramite tecnologie come il monitoraggio remoto. Altre informazioni sono costituite dallo storico degli interventi di riparazione e delle parti di ricambio, con descrizione dettagliata delle root causes dei guasti. Anche la raccolta di dati sulla customer satisfaction relativa a prodotti e servizi può guidare l’azienda sulla strategia da intraprendere. L’ultima tipologia di informazioni riguarda l’analisi dei processi interni e comprende dati quali costi e profitti del service ed efficienza operativa (ad esempio tramite la durata degli eventi di guasto).

I KMS giocano un ruolo fondamentale nella gestione di queste informazioni. È importante che il sistema integri singole informazioni provenienti da diverse funzioni aziendali per metterle a disposizione di tutta l’area service. I KMS permettono l’archiviazione di grandi moli di dati in modo coerente e ordinato, affinché possano essere utilizzati per ricerche statistiche (es: tassi di guasto). I KMS inoltre possono automatizzare i processi di raccolta e trasferimento dei dati (ad es: monitoraggio remoto). Infine consentono di utilizzare i dati raccolti per il miglioramento del servizio, ad esempio tramite la definizione di piani di manutenzione ad hoc e pacchetti di ricambi sulla base dello storico degli interventi di riparazione.

ANALISI E RACCOLTA DATI

L’indagine sul campione di aziende è stata condotta attraverso un caso di studio multiplo. La raccolta dei dati è avvenuta durante visite sul campo, che hanno coinvolto sia l’area del service (responsabili di funzione e personale operativo), sia le aree ICT che la direzione generale. Per guidare la raccolta dei dati è stato definito un preciso protocollo: l’offerta di servizio è stata definita tramite un portfolio definito dai ricercatori e compilato dalle imprese, le pratiche di gestione delle informazioni e i sistemi informativi a supporto dell’area service sono stati mappati attraverso interviste guidate da un questionario e i processi di assistenza tecnica sono stati documentati tramite metodologia EPC (Event-driven Process Chain).

Le domande proposte nel questionario comprendono argomenti come:

• Indagini di customer satisfaction
• Registrazioni dei dati delle telefonate ricevute dal service call
• Skills metrics del personale operativo del service
• Valutazione della qualità delle informazioni raccolte nei report di intervento tecnico
• Integrazione dei dati del service a livello di sistemi informativi
• Incentivi per il personale service operativo a divulgare le informazioni raccolte presso il cliente ad altre funzioni aziendali
• Monitoraggio delle performance del service
• Possibilità di ricercare informazioni nell’archivio dei report di intervento tramite keywords e accesso offsite per il personale operativo

I dati raccolti sono stati poi analizzati tramite pattern matching: la configurazione strategia di servizio/pratiche di gestione delle informazioni riscontrata nei casi di studio è stata confrontata con quella attesa dal modello teorico, in modo da validare o smentire il modello stesso.

I RISULTATI

Dalle analisi condotte si deduce come aziende caratterizzate da una strategia di servizio base (casi B, E, G) hanno mostrato generalmente una scarsa propensione alla raccolta e gestione dei dati relativi al service. Le altre aziende (casi A, C, D, F, H, I), con una strategia di servizio più avanzata, mostrano pratiche di gestione delle informazioni più estese e complesse. Di conseguenza il modello sviluppato può essere utile alle aziende per valutare l’allineamento tra la propria strategia di servizio e le pratiche di gestione delle informazioni implementate ed eventualmente ridefinire la propria configurazione.

Sono possibili però anche ulteriori sviluppi: infatti, nonostante il modello teorico mostri una significativa corrispondenza con la configurazione rilevata nel campione, risulta chiaro che il knowledge management nella realtà aziendale sia meno strutturato rispetto a quanto descritto in letteratura. In base a quanto emerso dalle interviste, le aziende percepiscono l’importanza di una gestione delle informazioni intensiva e capillare, ma mancano di strumenti che permettano di valutare il valore delle informazioni per il service e che quindi guidino la raccolta di queste informazioni. Si potrebbe dunque suggerire a livello di letteratura lo sviluppo di un framework di indicatori del service, che definisca quali dati raccogliere e in che misura questi dati possano migliorare l’erogazione e lo sviluppo dei servizi offerti.

BIBLIOGRAFIA

• Alavi, M., & Leidner, E. D. (2001). Review: knowledge management and knowledge management systems: conceptual foundations and research issues. MIS Quarterly, 107-136.
• Alghisi, A., Saccani, N., & Aggogeri, F. (2013). The Role of Installed Base Information in the Implementation of Service-led Business Models: an Empirical Investigation and a Literature Review. COLLECTION OF PRESENTED PAPERS AT EurOMA 2013. Dublin: EurOMA Conference.
• Armistead, C., & Meakins, M. (2002). A Framework for Practising Knowledge Management. Long Range Planning, 49-71.
• Fischer, T., Gebauer, H., & Fleisch, E. (2012). Service Business Development: Strategies for Value Creation in Manufacturing Firms. Cambridge University Press.
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• Holsapple, & Joshi. (2002). Knowledge Management: A Threefold Framework. The Information Society, 47-64.
• Rämänen, J. et al. (2013). Human role in industrial installed base information gathering. Procedia CIRP – 2nd International Through-life Engineering Services Conference (pp. 406-411). Elsevier.

A cura di Federica Valzelli, Andrea Alghisi e Nicola Saccani, Università degli Studi di Brescia, Dipartimento di Ingegneria Meccanica e Industriale – Laboratorio RISE Research & Innovation for Smart Enterprises

Articolo pubblicato sulla rivista Leadership & Management – Settembre/Ottobre 2015