Giudizi, pregiudizi, controintuizioni

Una delle prime regole della pubblicità (ma anche della politica, ne abbiamo esempi quotidiani) è che se ripeti più volte un messaggio, la gente dopo un po’, anche se non ne ha alcuna intenzione, sarà costretta a prestarvi attenzione. Alcuni vorranno saperne di più, alcuni potranno rimanere scettici o indifferenti ma altri, la maggior parte, crederanno senza porsi problemi a quel messaggio. Il che non significa affatto che esso sia vero. L’importante è che sia verosimile.

Come è possibile che accada una cosa del genere? La ripetizione dei messaggi aumenta il loro effetto persuasivo. E’ un fatto incontrovertibile. Anche perché si tratta di una delle strategie più semplici per convincere le persone. Infatti, lo sanno anche i bambini, quando continuano ossessivamente a chiedere ai loro genitori un certo giocattolo, capaci di ripetere la richiesta fino allo sfinimento o finché non raggiungono il loro scopo. E sanno che prima o poi lo otterranno.

Come funziona questo meccanismo mentale?

Ripetendo certi messaggi questi finiscono per diventare familiari nella testa di chi li ascolta, lo sforzo per valutarli e processarli diventa, ogni volta che vengono esposti, meno faticoso per il nostro cervello che a un certo punto finisce, quasi senza volerlo, per confondere tali messaggi a livello inconscio con delle verità a cui può prestare fede. Anche perché chi ce li propone, se conosce il fatto suo, non si limiterà a ripeterli in modo pappagallesco, ma saprà esporre lo stesso concetto con parole e immagini diverse.

A questo fenomeno i neuroscienziati cognitivi hanno dato una definizione ben precisa, lo chiamano “effetto verità illusoria”. D’altra parte, i messaggi ripetuti non contengono concetti troppo complessi, sono informazioni facili da elaborare, in certi casi banali, fluide, ed è proprio la loro “fluidità cognitiva” che porta le persone ad elaborarle senza difficoltà, e rende chiunque esposto e vulnerabile all’inganno in tutti gli ambiti della vita, compresa la disinformazione.

Il trasferimento della sede di un’azienda

Uno degli esempi più ricorrenti in ambito aziendale è la voce che in certi casi può diffondersi che sia in atto un possibile trasferimento del quartier generale dell’impresa in un’altra città o addirittura in un altro Stato. Certe volte non è facile controllare certe informazioni che nascono anche a causa di equivoci o malintesi[1].

Il trasferimento della sede, anche se la voce è assolutamente priva di fondamento, può avere una sua logica e fa presa sulle persone. In questo modo si alimentano paure, dubbi, incertezze circa il futuro e la parte cognitivamente fluida della nostra mente si nutre proprio di questi sentimenti. Anche perché la voce si ripete, corre di bocca in bocca, si trasforma, cresce, comincia ad assumere contorni di verità (e, paradossalmente, più viene smentita più si rafforza). C’è chi comincia a prendere provvedimenti: chi non vuole spostare la propria residenza pensa di licenziarsi, di cercare un altro lavoro. E via di seguito.

La pigrizia innata del cervello

Il fatto è che il nostro cervello è pigro. O meglio, cerca di compiere meno sforzi possibili per elaborare le informazioni, anche in considerazione del fatto che ne viene subissato ogni momento.

Se delle informazioni richiedono uno sforzo aggiuntivo per poterle rielaborare, oppure richiedono delle riflessioni o dei ragionamenti complessi, che possono anche mettere in discussione certe nostre idee, ci sentiamo a disagio, non ci fidiamo ed è probabile che scatti un nostro netto rifiuto.

Al contrario, se certe informazioni sono semplici e si adattano alle nostre idee, le accogliamo facilmente e siamo convinti che rappresentino delle verità assolute. In altri termini, ci fidiamo delle reazioni di pancia, del nostro istinto, dell’intuito per giudicare la veridicità di un’informazione, senza accertarsene alla fonte.

Fidarsi dell’istinto può essere pericoloso.

Quando si dispone di informazioni per le quali non si hanno conoscenze sufficienti e attendibili è meglio evitare di prendere qualsiasi decisione importante. E’ facile cadere in errori mentali che gli studiosi chiamano “pregiudizi cognitivi” che in genere si originano a causa del cosiddetto “bias di conferma”, cioè la tendenza a interpretare le informazioni che raccogliamo, valutandole secondo le nostre precedenti convinzioni, intuizioni, desideri e preferenze, anziché in base ai fatti.

Anche qui entra in gioco la “fluidità cognitiva”, che rende più facile per noi seguire percorsi neurali consolidati, attorno a informazioni che già abbiamo introiettato, piuttosto che costruirci nuovi percorsi, se siamo costretti a cambiare idea. Insomma, è sempre una questione di pigrizia!

Un apparente paradosso: chi più sa, più è esposto a questi errori

Chi è più istruito di fronte a informazioni o scenari che contrastano con le proprie convinzioni saprà controbattere con argomenti apparentemente altrettanto validi al fine di difenderle ad oltranza.

“Le cose più stupide le fanno le persone più intelligenti. Le persone molto intelligenti fanno errori catastrofici

non nonostante la loro intelligenza, ma proprio a causa della loro intelligenza.

Chi è molto dotato in un campo specifico, è incline a pensare che questa capacità valga per ogni cosa, è propenso a formulare giudizi immediati e definitivi, a non cogliere la complessità delle situazioni. L’idea è che, siccome è andata bene fino a quel momento, continuerà ad andare bene sempre. Si finisce per perdere – ammesso che ci sia mai stata – la visione delle varie possibilità. Cioè, non si tiene conto che, per minimi dettagli indipendenti dal proprio controllo, le cose potrebbero andare diversamente. E, probabilmente, una volta o l’altra andranno diversamente”[2].

Per farlo, queste persone ricorreranno soprattutto a storie che considerano convincenti, narrazioni esplicative che collegano causa ed effetto in modo chiaro e semplice e sono facilmente memorizzabili. Storie che hanno una soddisfacente “fluidità cognitiva”, cioè che spiegano attraverso schemi semplificati il mondo e che sono facili da elaborare e ricordare.

La fallacia narrativa. Vedi alla voce “Storytelling”

Da qui nasce la “fallacia narrativa”, cioè l’innamoramento nei confronti di narrazioni persuasive che non tengono conto della realtà dei fatti, ma che però ben si adattano alle nostre emozioni. E’ il sistema dello “storytelling”, altro mezzo molto usato da pubblicitari e politici per convincere le persone[3].

Abbiamo già parlato del fascino delle storie: narrazioni semplici, chiare, avvincenti che sembrano avere un senso, una logica e toccano le corde del cuore. Però bisognerebbe sempre mantenere una punta di scetticismo quando le sentiamo: il mondo e quello che vi accade non sempre ha un senso. Il mondo non è un meccanismo semplice, chiaro e avvincente. Il più delle volte è complesso, confuso e contraddittorio. Attenti, quindi alle storie semplici. Sia a quelle che ci raccontano gli altri sia a quelle che ci raccontiamo noi!

Che fare per non cadere nella trappola dei pregiudizi cognitivi?

Come difendere manager e collaboratori da pregiudizi cognitivi che portano alla disinformazione e possono favorire errori e malcomprensioni?

1. Una delle strategie più efficaci è sviluppare l’abitudine di sospettare per principio delle affermazioni che si adattano troppo bene alle nostre idee, che ci sembra di condividere in pieno, che ci fanno sentire a nostro agio, e sforzarci di metterle in discussione, pensando ad alternative diverse, anche se la cosa a prima vista può sembrarci un compito faticoso e, forse, inutile. D’altra parte, lo sappiamo, il cervello è pigro, vuole evitare di ricorrere a riflessioni complesse, cerca la strada più breve, più facile, più semplice, possibilmente predefinita, già battuta. Ma sappiamo anche che questo significa esporsi all’effetto combinato di verità illusoria e pregiudizio di conferma.
2. Sospettare sempre delle storie che ci raccontano gli altri, ma anche quelle che ci ripetiamo noi stessi. Quando si ascolta una storia il cervello entra in modalità “ascolto e accettazione”, la cosiddetta “sospensione dell’incredulità”, è più disponibile, abbassa le difese critiche. Il modo per opporsi a questo fenomeno è cercare di riferirsi a dati precisi, ricorrere a prove statistiche, numeri inequivocabili, ricerche attendibili che supportino una data affermazione, escludendo valutazioni generiche o peggio fondate su elementi emotivi.

In alcune aziende americane, i dipendenti e i manager vengono incoraggiati ad assumere comportamenti orientati alla verità, seguendo un processo di debiasing, che prevede l’assunzione di un impegno scritto a favore della verità con l’adozione di dodici abitudini mentali che dovrebbero proteggere dalla disinformazione.

Si tratta, in sostanza, di dodici comportamenti, elaborati dopo studi di neuroscienze cognitive e di economia comportamentale che suggeriscono strategie controintuitive, scomode ma efficaci, che possono proteggere dai pregiudizi cognitivi.

Per assumersi questo impegno, naturalmente del tutto simbolico per quanto di alto valore morale, occorre seguire le indicazioni e sottoscrivere una dichiarazione sul sito ProTruthPledge che vi invitiamo a visitare.

Quanto possa essere efficace questo sistema non lo sappiamo. E’ certo che già molte persone, anche personaggi pubblici di rilievo, vi hanno aderito. Certamente può essere un primo passo.

Note

[1] Vedasi il mio articolo su “HRonLine” https://www.aidp.it//hronline/2020/12/23/come-e-fragile-la-comunicazione-ai-tempi-del-covid.php

[2] Abbiamo parafrasato un passo dell’ultimo bel romanzo di Gianrico Carofiglio “La disciplina di Penelope” – 2012, Mondadori editore.

[3] Naturalmente lo storytelling non ha solo valori negativi come disinformazione, propaganda, controllo dell’opinione e della mente. Un libro recente che tratta questo argomento senza preconcetti è “Raccontare. Strategie e tecniche di storytelling” di Alessandro Perissinotto. 2020, Laterza editore, Bari.

 

Articolo a cura di Ugo Perugini