Growth mindset: la libertà di sbagliare
La trasformazione digitale sta mettendo in crisi diversi modelli tradizionali. E non si tratta soltanto di aspetti secondari ma di principi basilari su cui si fonda il nostro modo di pensare e la stessa governance delle aziende.
Ad esempio, fino a poco tempo fa, era naturale pensare che la conoscenza e le esperienze acquisite nel passato fossero sufficienti per affrontare le nuove sfide tecnologiche. Oggi, invece, possiamo dire che questa idea è diventata molto pericolosa. Cosa è capitato nel frattempo per ribaltare un principio che sembrava addirittura ovvio?
Negli ultimi tempi, il successo nei mercati sempre più spesso ha favorito imprese composte prevalentemente da giovani in grado di avvalersi di modelli di gestione inediti, che mettono in crisi quelli tradizionali: questi giovani non sono necessariamente portatori di maggiori conoscenze né hanno maturato esperienze particolarmente significative, eppure ottengono grandi risultati. Come mai?
La risposta è piuttosto semplice: hanno saputo adattarsi meglio ai cambiamenti previsti dalla tecnologia, perché non avevano barriere o schemi culturali o esperienziali che li frenassero. Le conoscenze e le esperienze maturate nel passato sono una gran bella cosa se vogliamo mantenere e migliorare lo status quo, ma agiscono da potente deterrente se desideriamo puntare sul serio al cambiamento.
Anche il futuro non è più quello che conoscevamo
In questo caso, lo stesso concetto di futuro viene rimesso in discussione. Il futuro non può essere più considerato un prolungamento del passato, una variazione, più o meno significativa, di quello che già si conosce e a cui si è legati anche dal punto di vista emotivo e di riconoscenza. Insomma, non c’è più il futuro di una volta! Come si diceva in una fortunata battuta.
E così è capitato che aziende più navigate che potevano vantare organizzazioni efficienti e una storia costellata di grandi successi hanno subito pesanti contraccolpi. Alcune di esse si sono fatte cogliere di sorpresa da outsider che sono entrati nel mercato senza cultura e senza esperienza ma con idee precise, anche se a volte apparentemente inattuabili, rompendo gli schemi e cogliendo le opportunità tecnologiche che hanno favorito trasformazioni non incrementali ma discontinue, per così dire “a salti”. E, soprattutto, rapidissime.
Anche le aziende tradizionali possono sfruttare questi cambiamenti apportati dalla dimensione digitale ma soltanto se avranno il coraggio di ridefinire i vecchi paradigmi, di cambiare il modo di vedere le cose e di conseguenza il proprio comportamento. Oggi, a questo proposito, si parla di acquisire maggiore agilità nel proprio stile di lavoro, maggiore abilità nell’affrontare il mondo digitale, di essere capaci di pensare fuori dagli schemi (out of the box), pronti a sperimentare, in questo aiutati anche dalle neuroscienze che possono osservare il nostro cervello in azione e ci aprono orizzonti mai prima immaginati.
La leadership di fronte a un indispensabile “reskilling” tra mentalità statica e mentalità dinamica
La leadership deve essere capace di sfruttare le leve tecnologiche dell’innovazione per costruire nuovi modelli di business ma anche nuovi modelli di governance.
Quando il contesto è incerto e volatile, occorre cambiare mentalità e farlo rapidamente, cominciando dall’alto. Come diceva, Peter Drucker, saggista austriaco, il rischio più serio in tempi di incertezza non è l’incertezza stessa quanto l’azione guidata dalla logica di ieri.
D’altra parte, questa esigenza molto spesso impatta su mentalità statiche “fixed mindset” che sono refrattarie a questo approccio perché ritengono che il carattere, l’intelligenza e la creatività siano dovute a talenti innati da cui dipende il proprio successo. Chi ha questa forma mentis evita le sfide impegnative in cui c’è il pericolo di fallire e preferisce approcci più consolidati, evitando di esporsi a qualsiasi rischio.
La mentalità più aperta, “growth mindset”, come sostiene Carol Dweck[i], professoressa di psicologia alla Standford University, è orientata alla crescita ed è quella che meglio si adatta al nuovo reskilling della figura del leader digitale. Coraggio, determinazione, propensione al rischio[ii].
La nuova leadership non si basa più sull’autorità e sulla capacità di rispondere a obiettivi predefiniti. Gli obiettivi stessi si raggiungono con dinamiche di gruppo, tarandoli di volta in volta, a seconda delle nuove situazioni che emergono durante il percorso.
L’idea di sperimentare e la libertà di sbagliare
L’elemento chiave in tutto questo è la sperimentazione, non intesa nell’approccio classico che prevedeva fasi di progettazione in tempi così lunghi che nel frattempo l’idea elaborata finiva per non essere più attuale, ma con la rapidità necessaria, anche a costo di possibili errori. Errori che, d’altra parte, possono diventare un valore aggiunto sul quale costruire azioni e strategie correttive ed eventualmente favorire la scoperta di strade nuove e mai percorse.
Un’azienda che voglia sfruttare l’innovazione tecnologica, infatti, non deve temere gli errori che, anzi, possono alimentare le idee creative. Qui vale la massima di Socrate che diceva di “sapere di non sapere”. E oggi, non essendoci certezze assolute, è gioco forza avvicinarsi alla soluzione ideale attraverso approssimazioni ragionevoli e continui aggiustamenti di percorso.
L’intenzionalità consapevole
Il leader deve fare in modo che questo atteggiamento venga accolto e fatto proprio da tutti i collaboratori, diventando un loro patrimonio. Ecco, quindi, la necessità per il leader di ascoltare e individuare le potenzialità dei propri collaboratori, valorizzare e mantenere elevate le aspettative di ognuno di loro, aiutandoli a crescere professionalmente, favorendo la nascita di idee innovative.
Il leader deve essere in grado di costituire gruppi di lavoro efficienti, che sappiano lavorare in sinergia, favorendo la partecipazione di tutti, nessuno escluso, usando anche le arti della maieutica (ancora Socrate) per individuare le opportunità migliori, valorizzando le iniziative individuali, evitando la tendenza a saltare a conclusioni pregiudiziali e, al contrario, responsabilizzando e favorendo la dedizione e la passione per il proprio lavoro.
In conclusione, i leader nell’era digitale devono “coinvolgere” le persone prima di tutto sulle intenzioni, spostandosi da una logica di autoreferenzialità a una mentalità più aperta, collaborativa, che tenga conto della multidisciplinarità, della multifocalità del network e dello spirito di gruppo, promuovendo innovazione e creatività. Questa nuova filosofia, che alcuni appunto chiamano “intenzionalità consapevole”, deve avere lo scopo preciso di costruire un “digital mindset” che punti a cambiamenti continui, nel rispetto della velocità e flessibilità ma avendo sempre come riferimento principale le esigenze dei clienti.
Note
[i] Dweck ha scoperto nei suoi studi sul rapporto delle persone con il fallimento che i bambini si comportano in modo particolare. Non hanno paura del fallimento, anzi lo considerano un momento piacevole, un’occasione per trovare modi diversi per migliorare. Da adulti, al contrario, temiamo i fallimenti e li evitiamo per ovvi motivi ma questa paura ci mette in una condizione di mentalità fissa che ci impedisce di crescere. La mentalità fissa ci fa credere che le cose debbano essere come le vediamo, immutabili. E questo ci convince a incolpare il destino o fissarci con l’idea che non c’è nulla da fare per cambiare le cose. Chi ha una mentalità di crescita, al contrario, crede che anche se si trova in condizioni difficili, può sempre ripartire da lì per migliorare, superando le inibizioni o le limitazioni che gli fanno credere che le cose da realizzare siano impossibili.
[ii] Anche le persone con un “growth mindset” non sono immuni dalla reazione istintiva di trincerarsi nella propria zona di confort di fronte a grandi cambiamenti. Però, al contrario di chi ha un “fixed mindset”, sono consapevoli di ciò che sta accadendo loro e questo è il primo passo per superare l’esigenza di stare in un ambiente conosciuto e spostarsi invece verso un territorio inesplorato. Nel suo libro “Daring Greatly”, Brené Brown, 2015, sostiene: “La vulnerabilità non è debolezza, e l’incertezza, il rischio e l’esposizione emotiva che affrontiamo ogni giorno non sono opzionali. La scelta dipende sempre da noi ed è una questione di impegno. La volontà di mettere in gioco la nostra vulnerabilità determina la profondità del nostro coraggio e la chiarezza del nostro scopo; al contrario, il livello con cui ci proteggiamo dall’essere vulnerabili è una misura della nostra paura e disconnessione“.
A cura di: Ugo Perugini
Ugo Perugini. Giornalista, blogger, collaboratore di “Vendere di più”- https://www.venderedipiu.it/, “Az Franchising” - https://azfranchising.com/az-franchising-magazine/ -, DM&C - http://www.dmcmagazine.it ; HR on line - www.aidp.it/riviste/indice-hronline.php. In passato, ha collaborato con “Beesness”- www.beesness.it ; Together HR, blog di Sky Lab http://www.togetherhr.com/bloghr-blog-risorse-umane/- “Senza Filtro” https://www.informazionesenzafiltro.it e altre pubbllicazioni
Il blog che cura è https://capoversonewleader.wordpress.com/
