Il cambiamento organizzativo dello smart working. Un approccio a tre fasi

Il 2020 è stato teatro di una nuova grande sfida per l’umanità. Per la prima volta infatti l’intera economia globale, sebbene con alcuni lag temporali, ha dovuto sostenersi nonostante una grande riduzione dei contatti sociali, di cui il commercio è sempre stato fautore.

Al di là di una grande svolta sul piano prima psicologico, con differenti approcci al lockdown, poi sociologico, con comunità che hanno stravolto il proprio modo di relazionarsi, è stato proprio il sistema delle imprese e della PA a dover sostenere i più drastici cambiamenti in finestre temporali ristrette. Su quest’ultimo tema, oggetto del presente contributo, vi è stato un grandissimo protagonista che con forza magnetica ha attratto l’attenzione dei media, della letteratura scientifica e anche delle conversazioni tra le mura domestiche: lo smart working.

Tale dibattito è stato quasi esasperato, in parte per la necessità delle imprese di approntare un nuovo modello organizzativo nel giro di poche settimane, in parte per l’obbligo normativo scaturito dalla rapida successione di DPCM, ed infine, per la pressione esercitata dalla forza lavoro.

Iniziamo però con il fare un po’ di chiarezza, perché ci siamo trovati di fronte a molta confusione sul tema da parte di dipendenti, management e proprietà delle imprese. Lo smart working, che in Italia è disciplinato sotto l’etichetta del lavoro agile dalla Legge n. 81/17, non è nel modo più assoluto una forma di innovazione d’impresa e per buona pace di molti project manager, non può essere adottato secondo le stesse logiche di lavoro.

Lo smart working è infatti una modalità di organizzazione del lavoro già affermata su scala internazionale e già formalizzata in molte realtà di piccole e grandi dimensioni. Anche se la sua adozione in corso d’opera durante la pandemia può essere risultata complessa, si può affermare che vi siano stati diversi modelli ed esempi emersi già in passato. Non si tratta quindi di un classico salto nel vuoto, che invece caratterizza l’innovazione organizzativa. Il rischio nell’adozione dello smart working è quindi contenuto, in quanto già altre organizzazioni hanno fatto da apripista, e per effetto del learning by doing, hanno migliorato con l’esperienza questa modalità di prestazione del lavoro. Inoltre, non vi sono costi in ricerca e sviluppo per la sua implementazione e si possono evitare, per la sua sperimentazione, approcci come le real option e il net present value.

Vi sono poi due ulteriori elementi da considerare. In primo luogo, lo smart working ha già una normativa dedicata alla sua applicazione, e in questo senso, si riduce anche il rischio legale legato alla sua adozione e si ha una sorta di guida operativa su alcuni passaggi che devono essere effettuati e che vengono riportati nel Capo II della Legge n. 81/17, come ad esempio:

• la responsabilità del datore di lavoro per la sicurezza e il buon funzionamento degli strumenti tecnologici assegnati al lavoratore;
• le modalità di definizione del contratto e il recesso;
• la parità di diritti economici e giuridici del lavoratore agile;
• i limiti del potere di controllo del datore di lavoro.

In secondo luogo, l’organizzazione del lavoro a distanza si basa su una tecnologia già consolidata, assorbita e ormai datata come quella digitale. L’uso di posta elettronica, di fogli di lavoro condivisi, di call conference e di spazi di archiviazione comuni sono disponibili da più di un decennio, ed inoltre, hanno raggiunto un livello di maturità tale che esistono diverse alternative gratuite. Purtroppo, in questo senso, una valutazione critica va effettuata sulle competenze digitali della forza lavoro italiana che genera bassa produttività anche nella modalità di prestazione di lavoro in presenza.

Per tutti i suddetti motivi si può affermare, quindi, che lo smart working è ben lungi dall’essere un’innovazione per l’organizzazione e pertanto non deve assolutamente essere introdotto con le medesime modalità. Tuttavia, ciò non significa che l’adozione dello smart working non sia una grande sfida per le organizzazioni, sia pubbliche o private, sotto il profilo del cambiamento organizzativo. Questo elemento, che può apparentemente sembrare meramente teorico, ha invece natura pienamente sostanziale. Infatti, il cambiamento organizzativo prevede delle modalità di introduzione specifiche, sviluppatesi con l’esperienza a partire dal dopoguerra e affermatesi anche nella letteratura manageriale. In particolare, l’approccio di Lewin (1947) poi rivisto da Chiaroni et al. (2011) ha dimostrato di essere efficiente anche in tempi recenti in un’impresa italiana e può risultare perfettamente idoneo per il nostro oggetto di dibattito. Secondo i fautori di tale modello, il cambiamento organizzativo dovrebbe quindi essere introdotto con una sorta di percorso graduale attraverso il susseguirsi di tre specifiche fasi:

• Unfreezing
• Moving
• Institutionalising (o refreezing)

Si proverà ora ad effettuare un raccordo tra il modello proposto e lo smart working. La prima fase coinvolge prevalentemente gli organi istituzionali (es. consiglio di amministrazione e/o proprietà) e il top management e riguarda la volontà di intraprendere il cambiamento e la scelta delle parti dell’impresa da coinvolgere. Anche qui vi è una forte distanza con quanto accade per l’innovazione e si tratta più che altro di scegliere se effettuare il cambiamento in modo trasversale all’intera struttura organizzativa, oppure se avere un approccio più cauto e quindi selezionare alcune aree di attività sperimentali.

La successiva fase di moving è certamente la più fragile. Sebbene nella fase precedente vi sia da vincere la resistenza al cambiamento, in questo frangente è opportuno mettere in atto una serie di azioni per modificare le routine del management (Becker, 2003; Nelson e Winter, 1982) e della restante forza lavoro. In particolare, bisogna predisporre un accordo tra le parti e definire le soluzioni tecniche (es. procedure, attrezzature, …) per favorire il cambiamento delle varie aree dell’organizzazione.

La terza ed ultima fase è l’istituzionalizzazione della precedente fase sperimentale. Vengono quindi introdotte delle routine che sono esito dell’esperienza maturata dal management e dai dipendenti in un processo graduale di learning by doing. Le prassi operative considerate valide per un dato processo possono essere estese per inferenza ad attività analoghe o compatibili. L’uso delle metriche si evolve in ottica di miglioramento della performance ed esse devono considerare, spesso a denominatore di un rapporto di composizione, i risultati ottenuti con attività svolte già mediante lo smart working. Infine, è opportuno considerare che vi è una distorsione positiva prodotta dall’effetto Hawthorne. Infatti, in un cambiamento organizzativo, specie nella fase di moving vi è spesso un miglioramento della performance condizionato dalla consapevolezza del dipendente di essere oggetto di osservazione. Tale effetto che andrà a impattare positivamente sulla performance dell’azienda, o almeno su quella dei progetti pilota, per sua natura non è destinato a perdurare allo scemare della novità e del controllo.

Il suddetto approccio al cambiamento organizzativo si è evoluto nel corso degli anni ed è oggi riconosciuto come un sistema funzionale alla gestione della trasformazione in un’organizzazione. L’elemento fondamentale di tale paradigma è consolidato nella pianificazione delle attività da svolgere ed in una razionalizzazione del processo stesso del cambiamento. Gestire la trasformazione della modalità di prestazione del lavoro può essere complesso ma meno incerto se si segue un particolare piano delle attività. È fondamentale puntualizzare però che l’adozione dello smart working, almeno in forma parziale o sui processi dematerializzati, è un cambiamento alla portata sia delle grandi imprese che delle PMI. Ben diverso è invece il risultato ottenibile qualora si consideri lo smart working quale un’innovazione. In tal caso la percezione del rischio diventa superiore e scoraggia una classe manageriale talvolta fin troppo timida ad accettare i più normali cambiamenti.

Un percorso organizzativo di questo tipo deve essere accompagnato da iniziative formative adeguate, come del resto già specificato dall’art. 20, c. 2 della L. 81/17 che recita “al lavoratore impiegato in forme di lavoro agile può essere riconosciuto, nell’ambito dell’accordo di cui all’art. 19, il diritto all’apprendimento permanente, in modalità formali, non formali o informali, e alla periodica certificazione delle relative competenze”. Tali iniziative dovrebbero presidiare due tipologie di soft skill fortemente integrate quali quelle digitali, comunemente più oggetto di formazione, e quelle organizzative.

Per quanto riguarda le digital soft skill, appare opportuno concentrarsi sul rinforzo di competenze atte a saper:

• ripensare prodotti, processi e attività lavorative utilizzando nuovi strumenti e canali digitali;
• collaborare in team virtuali;
• utilizzare strumenti di comunicazione coerenti con le proprie esigenze;
• utilizzare le nuove tecnologie in modo consapevole e prudente.

Relativamente invece alle soft skill di natura organizzativa, oltre ad agire in modo diffuso sullo sviluppo della propensione al cambiamento, si dovrà supportare il personale in modo tale che possa interpretare il proprio ruolo rinforzando:

• il grado di autonomia operativa, connotato tipico per una corretta gestione delle attività svolte in lavoro agile;
• la capacità di reporting strutturato ma anche informale al proprio referente rispetto allo stato di attuazione degli obiettivi assegnati;
• l’abilità di lavorare in modo sistematico e metodologicamente corretto, quale elemento propedeutico all’autonomia operativa e a un efficace accountability.

References

• Albano, M., & Lubello, N. (2018). How start-ups overcome their liabilities. Emerging topics and future research path. Piccola Impresa/Small Business, (1).
• Becker, M. C. (2003). The concept of routines twenty years after Nelson and Winter (1982). A review of the literature. Industrial and Corporate Change, 643-677.
• Bisio, L. (2016). Comunicazione aziendale di sostenibilità socio-ambientale (Vol. 31). G Giappichelli Editore.
• Chiaroni, D., Chiesa, V., & Frattini, F. (2011). The Open Innovation Journey: How firms dynamically implement the emerging innovation management paradigm. Technovation, 31(1), 34-43.
• Lewin, K. (1947). Frontiers in group dynamics: II. Channels of group life; social planning and action research. Human relations, 1(2), 143-153.
• Lubello, N., Albano, M., & Gordini, N. (2015). Il ruolo delle PMI nei processi di Open Innovation. In 4° Workshop-I Processi Innovativi nelle Piccole Imprese: Re-positioning of SMEs in the Global Value System. IT.
• Nelson, R., & Winter, S. (1982). Chapter 5, “Routines”. An Evolutionary Theory of Economic Change.

Articolo a cura di Luca Bisio e Norman Lubello

Profilo Autore

Luca Bisio

Lavoro dal 1987 per la PA.
Mi sono sempre occupato di organizzazione e valutazione della performance, programmazione, controllo, contabilità pubblica e rendicontazione sociale.
Vedo queste materie ed i loro strumenti operativi come un possibile motore del cambiamento.
Me ne accorgo ogni giorno lavorando con quegli operatori pubblici che, nonostante tutto, vogliono ancora fare qualcosa per il bene comune.

Profilo Autore

Norman Lubello

Laureato in Marketing ho proseguito con gli studi manageriali presso l’Università degli studi di Milano-Bicocca nella sede del dottorato in Marketing e gestione delle imprese, dove ho trascorso in seguito un periodo come assegnista di ricerca. La passione per l’insegnamento mi ha spinto a mettermi alla prova con il ruolo di Professore a contratto nei corsi di Market-driven management e Economia e tecnica della comunicazione aziendale. Non ho mai abbandonato però la sfida costante rappresentata dal mondo della comunicazione lavorando su campagne digitali. Strategia, comunicazione e competizione restano parte integrante del mio tempo libero in veste di allenatore di pallacanestro.

Altri Articoli

• Il cambiamento organizzativo dello smart working. Un approccio a tre fasi