Il conflitto come opportunità per le organizzazioni

Negoziare deriva dal latino “nec” (non) e “otium” (ozio), cioè “non-ozio”.

Per i Latini difatti il termine “otium” definiva il tempo libero e ricreativo, sottratto al “negotium”, ovvero il tempo dedicato agli impegni pubblici e agli affari dello stato.

Nell’uso moderno, per negoziazione si intende il complesso delle trattative condotte per giungere ad un accordo o stipulare patti o contratti.

Si negozia quindi quotidianamente, proprio perché si parla di negoziazione, quando vi è la percezione di un qualche tipo di contrasto o conflitto e l’intento di giungere ad un accordo.

Si può quindi assistere a diversi negoziati: formali e informali, sanciti da contratti, ricevute, accordi scritti, taciti o verbali ma sono sempre presenti due presupposti perché una situazione possa definirsi negoziale: la presenza di attori con obiettivi, valori, interessi, intendimenti, ecc., non coincidenti e almeno in parte divergenti. L’esistenza di un’interdipendenza (legame di reciproca dipendenza) tra le parti tale che l’obiettivo di ognuna sia raggiungibile solo attraverso l’altra.

Da questi elementi emerge, dunque, che la negoziazione rappresenta un’attività che si realizza su due dimensioni costitutive essenziali, ovvero il conflitto e la comunicazione, proprio perché la negoziazione nasce sempre da una situazione di conflitto e si svolge sempre secondo una modalità comunicativa, finalizzata ad arrivare ad un risultato che soddisfi entrambe le parti. (WIN – WIN).

I conflitti sono un aspetto sempre presente nelle relazioni umane e in particolare, piuttosto che evitarli, diventa oltremodo necessario imparare ad attraversarli/superarli, per poter mantenere in vita le relazioni anche nei momenti di tensione e di crisi.

Sul piano strettamente etimologico, il termine conflitto lo si pensa come il risultato naturale dell’eterogeneità della vita sociale; diversità che genera discrepanze che, quando non gestite adeguatamente, possono trasformarsi in situazioni di difficile, o quasi impossibile, successo.

Dal punto di vista della negoziazione, il conflitto, inserito nei contesti organizzativi, è da intendersi come una percepita divergenza di interessi e di bisogni tra individui o tra gruppi.

In altre parole, vi è conflitto quando due o più parti, individuali o collettive, si affrontano per ottenere risultati che sono, possono essere o sembrano essere incompatibili per ciascuna di esse.

In questa analisi, la prima distinzione da fare riguarda la differenza tra conflitti reali e conflitti irreali.

I primi si basano su differenze ben identificate tra interessi, opinioni e percezioni delle parti; le parti hanno difatti esaminato tali differenze e sono consapevoli della loro esistenza, ma non hanno potuto risolverle. Il conflitto irreale si basa, al contrario, su comunicazione erronee, percezioni selettive e malintesi che, se non affrontati tempestivamente, possono degenerare in conflitti, a volte più complessi di quelli reali.

I conflitti irreali possono essere difficili da risolvere dal momento che spesso le parti hanno estrema difficoltà a riconoscerli ed esibiscono richieste talvolta pretestuose, al posto delle vere ragioni, ostacolando in questo modo la possibilità di un dialogo proficuo.

Nelle situazioni conflittuali, gli individui interagiscono sulla base delle percezioni e delle cognizioni che hanno della controparte e sono influenzati da aspettative.

In particolare, nel momento in cui si trovano a decidere se instaurare relazioni cooperative o competitive, la loro decisione sarà appunto influenzata dalle azioni che si crede potrebbe intraprendere la controparte e dal modo di intendere la situazione.

Diventa quindi nei conflitti difficile a volte comprendere chi ha compiuto il primo passo e chi ha soltanto reagito rispondendo alla mossa dell’altra parte.

Quasi tutti i conflitti contengono elementi che sono reali e irreali, e la prima cosa che deve fare chi intende occuparsi della loro gestione, è dunque, identificarli. Per risolvere proficuamente un conflitto è necessario capire le sue dinamiche, ovvero identificare le motivazioni delle parti coinvolte e valutare se dietro le pretese non vi siano questioni di altra natura, che possano essere affrontate dalle parti in modo razionale.

A questo scopo, bisognerà aiutare le parti ad affrontare il conflitto in maniera ragionevole; capire quali siano gli elementi oggettivi e soggettivi del conflitto ed infine conoscere la dinamica dei conflitti, dal momento che nelle relazioni interne alle organizzazioni il conflitto non ha di per sé né una natura necessariamente positiva né, al contrario, negativa; ma è proprio il modo di agire di conseguenza che può farlo diventare una reale occasione di crescita, ovvero un’opportunità, oppure un momento di scontro aperto e di rottura della relazione.

Il conflitto può essere visto come un’opportunità proprio perché, anche in un conflitto, le parti sono legate da interdipendenza positiva, ossia la percezione di essere collegati con altri in un modo tale che l’obbiettivo di nessuna delle parti possa avere successo senza l’accordo con l’altra.

Quando si negozia esiste un rapporto di interdipendenza positiva perché soltanto cooperando per la soluzione si può arrivare ad un accordo WIN – WIN che soddisfi le parti.

Le condizioni necessarie per identificare una possibile situazione negoziale si realizzano dunque quando si verifica un processo di comunicazione tra soggetti che hanno interessi, preferenze, obiettivi differenziati.

Il processo si può concludere con una decisione congiunta (accordo), o con una decisione unilaterale di rottura (disaccordo), a seconda che i soggetti riescano o non riescano a raggiungere un compromesso tra i loro contrastanti interessi.

Il mancato accordo fa però svanire anche il vantaggio che sarebbe derivato dalla cooperazione reciproca.

Ciò che è importante evidenziare è che le parti, durante la fase di comunicazione negoziale, realizzano insieme anche un processo di ricerca.

La comunicazione è infatti finalizzata a generare alternative di azione e ad individuare le migliori modalità di scambio in coerenza con i diversi interessi in gioco. La negoziazione è, sotto questo profilo, soprattutto un processo di ricerca in grado di gestire l’incertezza e di portare a soluzione anche problemi non strutturati, quelli cioè per i quali non esiste una soluzione predeterminata.

Nelle relazioni organizzative, il ruolo delle negoziazioni ha assunto sempre maggiore importanza, in quanto il consenso è divenuto un bene necessario per gestire le situazioni di incertezza, ossia un metodo basato sull’accordo rispetto ai risultati attesi, un metodo cioè basato sulla negoziazione che rappresenta l’opzione più di successo.

Perché possa prodursi una situazione negoziale, ed essa possa chiudersi con successo, è necessario quindi tenere presente che, solo attraverso lo scambio reciproco di risorse, gli attori possono generare un qualsivoglia risultato che risulti sempre vantaggioso per entrambi.

BIBLIOGRAFIA

• De Andreis F. e Petruzzo S., Environment and conflict management for research and development support, in European journal of economics and management sciences, Vol. No. 2, 2017
• De Dreu C.K.W. e Van de Vliert E., Using Conflict in Organizations, Sage Publications, 1997
• Gelfand M.J. e Brett J.M., The handbook of Negotiations and Culture, Stanford Business Book, Stanford 2004

 

Articolo a cura di Federico de Andreis