Il dilemma delle competenze
La crescita è un viaggio con molti più naufraghi che naviganti.
Eduardo Galeano
Non ricordo quasi più nulla di quello che ho studiato. Certe notti mi sveglio con la consapevolezza di essere un analfabeta, uno che ha studiato più per accontentare qualcun altro che per se stesso. Quel poco che mi è rimasto cucito addosso si è trasformato in attitudine e serve a districarsi in un mondo che mi appare come un labirinto. Un mondo dove non è importante quello che sai o meglio ancora quello che sei ma quello che sai fare.
È la grande contraddizione che molti di noi hanno vissuto e che caratterizza il passaggio dall’istruzione al mondo del lavoro. Pensare che siano le aziende a farsi carico nel ridurre questo gap formativo è come credere alla favola di Babbo Natale con la slitta parcheggiata in doppia fila e le quattro frecce accese. La motivazione è per lo più legata al fattore temporale. Se impiego la metà del tempo per formare le persone al fine di renderle autonome e pienamente inserite nel ciclo produttivo, ho ottenuto un potenziale vantaggio competitivo nei confronti magari di un’altra azienda che ci avrà messo il doppio del tempo.
L’equazione “maggiori competenze = maggiore produttività” ha caratterizzato le politiche di sviluppo della maggior parte delle aziende, in un contesto dominato da un livello di complessità sicuramente inferiore rispetto a quello che viviamo oggi. Le persone hanno vissuto tutto questo con pacifica rassegnazione investendo, chi più chi meno, nel lento percorso di accrescimento, per lo più inerziale, del loro set di competenze. Tutto questo è stato bonariamente tollerato da un sistema focalizzato nel raggiungimento di risultati di breve periodo, senza preoccuparsi, ad esempio, del tema della sostenibilità. Pensare al presente, al “qui e ora”, ha cancellato dal lessico aziendale la parola futuro. Ci penserà qualcun altro, se ne avrà voglia; e poi perché cambiare lo stato delle cose quando il sistema funziona e non mostra nessun segnale di cedimento?
Questo, per semplificare, il pensiero dominante che ha caratterizzato una cultura manageriale totalmente improntata sulla cultura del fare. Gli effetti distorsivi di questo tipo di approccio hanno prodotto una serie di problemi o più in generale un forte disallineamento tra il sistema di competenze e il doversi confrontare con un mercato senza più dei precisi punti di riferimento. A nuovi mestieri corrispondono giocoforza nuove competenze e questa – che all’apparenza può apparire come una semplificazione – mette a nudo le profonde contraddizioni che ogni cambiamento porta con sé. Il vero problema è che non siamo allenati al futuro. Qualcuno ha pure provato a spiegarcelo; ma eravamo a capo chino sul nostro smartphone, controllando ogni due per tre la spunta blu dell’ennesimo messaggino WhatsApp, e il tempo è inesorabilmente scaduto. Come uno yogurt dimenticato in frigo. Poi all’improvviso è arrivato senza farsi annunciare e quando lo abbiamo visto comparire nessuno se lo immaginava così maledettamente disruptive. Un futuro che ha le sembianze di un invasore alieno e per lo più ostile che non ha perso tempo nello spazzare via ruoli, persone, aziende, prospettive ma soprattutto certezze. Un futuro fatto di incognite, dubbi, modelli organizzativi cambiati con la frequenza di un paio di calzini, di un’improvvisa e gigantesca mancanza di senso e di tentativi spesso andati a vuoto. La stessa sensazione che si prova ascoltando “The road to nowhere” dei Talking Heads, fluttuando tra la paura dell’ignoto e la curiosità dell’esploratore. Scoprirsi all’improvviso vulnerabili e poco allenati alla dimensione del domani.
Così è successo quello che in buona sostanza era preventivabile e, cioè, che le persone si sono trovate all’improvviso ostaggi delle proprie competenze. Le abbiamo sempre considerate un moloch, un granitico punto di forza e invece ne abbiamo scoperto il lato oscuro, una gigantesca falla nel sistema. Come uno che investe tutto il “tesoretto” accumulato in anni di risparmio seriale su un solo numero alla roulette. Spesso a vincere è il banco e si torna a casa sconsolati, senza nemmeno i soldi per una corsa in taxi. Innamorarsi delle proprie competenze è come sposarsi per corrispondenza, un atto di fiducia incondizionato. Certo, erano altri tempi, caratterizzati da un pigro immobilismo in cui anche il tema delle progressioni di carriera veniva affrontato in modo inerziale, utilizzando automatismi contrattuali o, mutuando un termine giuridico, per usucapione, occupando quella mansione per un numero elevato di anni nei quali le competenze si consolidavano per anzianità. Ora siamo impegnati a fare altro e spesso questo altro non riusciamo nemmeno a spiegarlo a noi stessi. Come criceti giriamo la ruota del fare, ma finiamo col rimanere nel medesimo punto; allora ci guardiamo intorno e scopriamo che il nostro esercito, quello che dovrebbe difenderci, ha le armi spuntate.
E allora, che fare? Un buon punto di partenza sarebbe quello di prendere consapevolezza del problema e fermarsi. Sì, non serve a nulla scandalizzarsi: fermarsi aiuta nella focalizzazione del problema. Vi sarà certamente capitato di fare un viaggio in treno dove l’estrema velocità ci fa perdere l’attenzione al dettaglio. Solo quando il treno rallenta o si ferma del tutto ci scopriamo osservatori e quell’immagine ce la portiamo dentro per lungo tempo, a volte addirittura per sempre. Fermarsi non perché ci scopriamo paralizzati dalla paura, ma per accogliere la possibilità di essere vulnerabili e, quindi, umani. La grande sfida si chiama spendibilità o – per dirla con lessico consulenziale – Employability. La filosofia che anima tutto questo si può riassumere con l’espressione “less is more”, un percorso che Italo Calvino traduce con una parola che ispira buoni propositi: leggerezza. Nel recente passato poco o nulla abbiamo fatto per alleggerire, ad esempio, le modalità di apprendimento. Le Academy interne hanno finito per rivelarsi degli asfittici corsifici con il risultato di declinare in ambito formativo l’indirizzo aziendale in una logica di breve periodo. Poco o nulla si è fatto per sviluppare una reale cultura del cambiamento, che significa farsi trovare pronti nel momento in cui il cambiamento si palesa.
Ora ci troviamo di fronte a un esercito di persone che per lo più detengono una sola competenza, magari decontestualizzata rispetto agli scenari attuali. Quelle stesse persone ieri avevano una performance elevata e oggi si scoprono all’improvviso inadeguate. Ecco spiegata l’attualità di termini come upskilling (quando ci va bene) o reskilling (quando invece dobbiamo reinventarci un mestiere). Tutto questo lavoro di riposizionamento ha un costo molto elevato, perché alla difficoltà di trasferire contenuti si aggiunge anche il fattore età che nella maggior parte delle aziende è un fattore critico con il quale confrontarsi, senza contare il gap digitale vissuto come una vera e propria emergenza. Tutto questo genera smarrimento che si traduce nell’aumento esponenziale dei cosiddetti low performer.
Oggi occorre parlare alle nostre risorse di valore di mercato, che aiuta a spiegare il tema della spendibilità in un’ottica nella quale se so fare una cosa ho un valore X ma se accanto alla mia competenza ne aggiungo un’altra il mio valore aumenta e, di conseguenza, aumentano le mie possibilità di Employability interna. Questi meccanismi reggono nella misura in cui le persone non si lasciano sopraffare da un effetto saturazione che può generare ansia da prestazione. Bisogna lasciare volutamente vuoti degli spazi di apprendimento dove poter interagire con il futuro senza subirlo. Una sfida affascinante e complessa, che richiede anche una buona dose di consapevolezza e una funzione HR autorevole che sappia spiegare il mondo nelle sue declinazioni – incluse quelle aziendali – a chi vuol far finta di non vedere o di chi non ha occhi che per la sua gloria effimera.
Ricordiamoci sempre che ogni persona che si perde rappresenta una sconfitta: e lo è ancora di più per chi si occupa di Risorse Umane.
Articolo a cura di Giovanni Di Muoio
Giovanni Di Muoio, esperto di Narrazione d’Impresa, ha maturato una lunga e consolidata esperienza in ambito HR. Attualmente ricopre il ruolo di HR Business Partner in BNL ‒ Gruppo BNP Paribas, in precedenza ha lavorato in SIAE e come libero professionista. Ha collaborato con diverse testate su tematiche HR e ha pubblicato cinque libri di Narrativa. Specializzato in Short Stories ha ricevuto numerosi premi e riconoscimenti per la sua attività di scrittore.
