Il leader e l’arte di guidare un team

Si può pensare che gli individui siano naturalmente propensi a lavorare insieme ma la realtà nonostante i buoni propositi dei singoli non è così semplice.

La collaborazione è il frutto di una sinergia di elementi diversi, primi tra tutti, la pazienza, necessaria per non stancarsi di sperimentare e imparare da una diversità e varietà di contributi, il coraggio, la generosità e una certa dose di tolleranza, per mantenere disponibile in modo costante il proprio impegno in vista della sua necessaria integrazione con quello offerto dagli altri, al fine di raggiungere un obiettivo comune. In sintesi, le cosiddette soft skills.

Non tutti i collaboratori però hanno queste caratteristiche. E la ricerca di svilupparle entro efficaci sistemi di lavoro in team può costituire un compito problematico, stressante e talora persino innaturale. Senza una leadership adeguata, le forze interne tipiche di ogni gruppo tenderanno, se non proprio a condizionare negativamente il lavoro comune, quanto meno a disperderlo, nonostante la buona volontà e l’entusiasmo di tutti gli elementi che lo compongono.

La varie forme di disimpegno e le loro cause

Il fenomeno della social loafing, chiamiamola pigrizia sociale[i], insorge abbastanza frequentemente in certi gruppi di lavoro, anche se non sempre è visibile in modo palese. Uno dei primi a studiarlo è stato Max Ringelmann, attraverso il famoso esperimento del tiro alla fune.

Il primo aspetto che favorisce un minore impegno nello sforzo collettivo è la mancanza di motivazione che spinge alcuni membri del gruppo a non impegnarsi più del dovuto anche perché il loro contributo viene considerato non identificabile.

E’ l’effetto “free riding”[ii]: non partecipo allo sforzo collettivo perché usufruirò egualmente del prodotto finale pur facendo uno sforzo minimo. Cioè, prevale in me un atteggiamento di inibizione sociale, favorito dal fatto che comunque nessuno sarà in grado di smascherare questo comportamento (impunità).

A questo si aggiunga la perdita o la mancanza di coordinazione tra i componenti del gruppo, cioè la carenza di informazioni adeguate che impediscono, oltre a una visione comune dell’obiettivo da raggiungere, un apporto efficace, armonico e razionale di tutte le forze in gioco.

Altro aspetto è la convinzione di alcuni membri del gruppo di avere poca o nessuna responsabilità in merito all’esito finale del lavoro al quale si richiede di contribuire: se la persona sa che il suo apporto non sarà considerato da chi è deputato a farlo, se non in minima parte, scatta il cosiddetto “effetto spettatore”.

Un esempio classico: di fronte a un incidente, quando ci sono diverse persone coinvolte nella scena, mi sento meno autorizzato ad essere il primo a intervenire in aiuto della vittima. Non solo, se vedo che gli altri non intervengono mi convinco che il mio comportamento è giusto e continuo ad astenermi. Di qui, l’indifferenza della nostra società, spesso stigmatizzata come diffusa deresponsabilizzazione, che nella sua versione più estrema, viene definita anche “deindividuazione”.

E’ l’aspetto più negativo del disimpegno sociale, in quanto tale atteggiamento calato in un gruppo con scarsi principi etici può favorire comportamenti devianti che i singoli membri se fossero da soli non avrebbero mai. In altri termini siamo di fronte a un “contagio sociale negativo” che conduce a una perdita della responsabilità personale, a un indebolimento del senso di colpa, della vergogna e della paura, ben descritto dagli studi di Festinger, Pepitone e Newcombe, 1952.

Le dimensioni e la credibilità del gruppo di lavoro

Lasciando da parte queste posizioni estreme, per fortuna rare, e tornando al significato del social loafing, legato ai rapporti in azienda, altri studi hanno dimostrato l’importanza del numero dei componenti del gruppo sull’insorgenza di questo fenomeno.

In altri termini, un individuo quando lavora in un gruppo di più ridotte dimensioni è più probabile che si senta maggiormente motivato e responsabile e contribuisca nel modo migliore al compito assegnato. Man mano che il gruppo aumenta di dimensioni, tale motivazione e responsabilità tende quasi naturalmente a venire meno.

C’è anche un aspetto che andrebbe approfondito e cioè la credibilità del gruppo al quale si appartiene[iii]. Se il gruppo viene percepito come un’entità unica e compatta, che risponde a relazioni conformiste e improntate a criteri strettamente normativi tra i suoi membri oppure, piuttosto, come un insieme di individui che hanno obiettivi comuni, condividono il loro know how, sanno promuovere il gioco di squadra, in modo proattivo e indipendente. E’ chiaro che il secondo gruppo risulta più credibile ove dimostri, accanto a un’adeguata strutturazione dei compiti e dei ruoli e un idoneo sistema di ricompense, di essere in grado di concedere ai propri membri una buona autonomia personale, favorendo il riconoscimento ma anche l’aiuto e il sostegno reciproco.

Qualche consiglio per evitare il social loafing

1. La dimensione del gruppo dovrebbe essere possibilmente ridotta.
2. Ai collaboratori del gruppo vanno fornite linee guida precise, senza però mai soffocarne lo spirito di iniziativa e di autonomia.
3. Ai collaboratori del gruppo vanno assegnati compiti ben definiti, che comportino responsabilità chiare, messe sempre in relazione diretta ai risultati attesi dal gruppo stesso.
4. La valutazione delle prestazioni del gruppo e quelle individuali deve essere trasparente e condivisa.
5. Va studiata con attenzione la formazione del gruppo, scegliendo collaboratori con professionalità e skills affini[iv].

Puntare più in alto: da semplice collaborazione a intelligenza collettiva

D’altra parte, occorre considerare che ogni persona del gruppo di lavoro – che si tratti di un piccolo team o di una grande azienda – ha in sé una componente propria di intelligenza, iniziativa personale, creatività, genialità persino. Il compito del leader deve essere quello di creare un ambito favorevole in cui tutti questi aspetti individuali possano essere incentivati, combinati e trasformati in una intelligenza collettiva.

Il processo collaborativo nasce dall’interazione delle idee che si sviluppano attraverso gli scambi tra persone con competenze, esperienze e punti di vista diversi. Per questo occorre istituire ambiti di lavoro adeguati che possano promuovere proficuamente la collaborazione tra ogni gruppo e ogni individuo coinvolto.

Nessun singolo contributo sarà sufficiente di per sé per arrivare a una soluzione definitiva dei problemi, specialmente nel caso che essi siano complessi, ma ciascun contributo avrà, attraverso la collaborazione con gli altri, un suo ruolo nella creazione di quella che si definisce intelligenza collettiva[v]. In altri termini, nel giusto contesto organizzativo, con la giusta leadership, un team può amplificare il talento e le idee di ogni membro.

Un gruppo di lavoro come un complesso jazz

Il leader deve liberare i singoli talenti individuali, ma allo stesso tempo – anche se ciò può sembrare paradossale – controllarli, guidarli verso l’obiettivo di un’azione collettiva utile per l’organizzazione. Collaborare non significa solo “volontà di lavorare insieme”, come abbiamo visto, non basta solo una semplice adesione consensuale perché ciò si verifichi, occorre un impegno diretto, spontaneo e propositivo, che può persino trasformarsi in certe circostanze, in uno scontro tra idee diverse e alternative. Creare contesti e occasioni in cui questa dialettica si possa svolgere in modo naturale e senza tensioni o stress eccessivi: questo è il compito delicatissimo del leader.

Collaborare significa, quindi, che gli elementi del gruppo accettino di buon grado il contrasto, sappiano mettersi in gioco, consci di potersi venire a trovare in posizioni vulnerabili, ma sempre pronti a compiere il loro compito con lealtà, lasciando in second’ordine il proprio spirito individualistico ed egoistico, qualora metta in discussione l’obiettivo generale.

Un gruppo che voglia continuamente crescere e migliorare la propria performance complessiva deve comportarsi, come ha suggerito qualcuno, come un complesso jazz e non come una banda musicale, anche se questo approccio è quello preferito da molte organizzazioni.

Nella banda musicale non sono permesse improvvisazioni di sorta, tutto è prestabilito, i ruoli di ogni musicista sono precisi, gli spartiti vanno seguiti senza sgarrare di una nota, tutti devono essere orientati verso un unico obiettivo.

In un’epoca come la nostra, di grande cambiamento, sembra invece preferibile, anche se decisamente più faticoso, che ogni elemento del team possa fruire di ampi spazi di manovra, di una grande autonomia, ma anche di uno spiccato senso di responsabilità e di partecipazione che può essergli trasmesso solo da un leader di qualità.

NOTE

• [i] B. Latané, K. Williams, & S. Harkins, 1979, Journal of Personality and Social Psychology, 37, 823–832.
• [ii] Tra gli altri, Stroebe e Frey, 1982.
• [iii] Segnaliamo, tra i molti autori che hanno scritto su questi temi, Wilder e Moscovici.
• [iv] Non sempre si può apprezzare l’effetto spillover positivo, cioè la possibilità che chi possiede qualità professionali meno elevate solo lavorando accanto a coloro che sono in grado di esprimere rendimenti più alti, possa beneficiarne in modo naturale. Spesso, capita il contrario, che nelle persone meno dotate si sviluppi un senso di inferiorità che favorisce atteggiamenti di social loafing.
• [v] Interessante su questo tema, il libro di Keith Sawyer, La forza del gruppo, edizioni Giunti.

A cura di: Ugo Perugini