Il Manager degli Istituti di Ricerca
Introduzione
Le attività e gli adempimenti di un Istituto di ricerca si sono notevolmente dilatati non solo in campo scientifico e tecnologico. Negli ultimi anni infatti le normative a livello regionale, ministeriale, nazionale, europeo ed internazionale sono via via cresciute notevolmente in termini di dimensioni e complessità, parallelamente all’esplosione di una burocrazia sempre più intricata, macchinosa e tortuosa: tutto questo non rende di certo facile la gestione di un’organizzazione molto particolare come un Istituto di Ricerca. Questi aspetti gestionali implicano responsabilità e mansioni di alto livello che investono gli aspetti non scientifici (o solo parzialmente di interesse scientifico) connessi alla vita operativa e pratica di un Istituto di Ricerca. Si determina in pratica una distinzione fondamentale tra le responsabilità per la direzione dei programmi scientifici in sé (legati alla mission dell’Istituto) e le relative attività di ricerca e le responsabilità focalizzate sugli aspetti non scientifici dell’istituto stesso.
In molte di queste organizzazioni questi due versanti di responsabilità confluiscono nella figura del Direttore il quale, anche se supportato da collaboratori con incarichi operativi specifici, finisce con l’essere non solo il responsabile delle attività di ricerca ma anche di questioni amministrative ad ampio spettro, di quelle relative al personale, agli acquisti, alla manutenzione degli edifici, delle attrezzature e delle apparecchiature di laboratorio e così via fino anche all’assegnazione degli spazi dei laboratori.
Insomma bisogna evidenziare che la gamma di compiti amministrativi e gestionali della ricerca è diventata oggi molto ampia e sovraccaricare il Direttore di un istituto di mansioni, responsabilità e funzioni in questi ambiti extra scientifici dall’altro non agevola la vita delle persone chiamate a ricoprire questo tipo di incarico: d’altro canto tutto questo non va di certo a beneficio dell’efficienza nella gestione stessa di un Istituto di Ricerca. Per questo motivo si delineano i contorni di una figura professionale (con competenze, know how, expertize specifici) tale da affiancare il Direttore nell’adempimento di compiti non scientifici più prettamente amministrativi, gestionali, di business: il Manager di Istituto di Ricerca che vanno ben al di là di quelle di un segretario amministrativo.
Una qualche definizione del ruolo del Manager di Istituto di Ricerca
Per poter addivenire ad una definizione di “Manager di Istituto di Ricerca” come figura da affiancare al Direttore, che si occuperebbe quindi essenzialmente del perseguimento della mission scientifica, bisognerebbe partire dall’individuazione del campo operativo di attività di questa figura professionale. In linea di principio si potrebbe affermare che la maggior parte dei compiti di un Manager di Istituto di Ricerca siano assimilabili sostanzialmente a quelli di un “amministratore” già presente in altri tipi di organizzazioni: in fondo non ci sarebbe molta differenza fra un’organizzazione di ricerca e altre organizzazioni. In realtà invece bisognerebbe proprio partire dal presupposto che un Istituto di Ricerca (o qualsiasi altra organizzazione rivolta allo svolgimento di attività di ricerca) non è un’organizzazione qualsiasi per la presenza di un carattere peculiare e distintivo connessa all’attività scientifica. Il punto di vista scientifico e quello amministrativo non sempre coincidono anzi spesso vi sono dei conflitti sostanziali.
E’ importante ricordare che la visione manageriale di un Istituto non sempre si sovrappone con quella puramente tecnico-scientifica. Evidenze empiriche possono confermare che queste due visioni sono divise talora da un’antitesi che spesso può tradursi anche in contrasti tra personale di ricerca e quello gestionale-amministrativo: questo conflitto è generato da diverse nature e significati delle attività presenti all’interno di un Istituto di ricerca.
Insomma lo scenario operativo in cui il manager di un istituto di ricerca dovrebbe essere chiamato ad intervenire è molto complesso cosa che richiederebbe pertanto una formazione specifica. Il fatto che in pratica non ci siano invece dei percorsi formativi specifici per formare personale come manager degli istituti di ricerca evidenza, tra le altre cose, che i contorni di questa figura e la relativa professione non sono ancora ben definite e standardizzate.
Ad esempio, una delle questioni che andrebbero chiarite è se questo manager debba essere uno scienziato/ricercatore o meno. In generale i ricercatori tendono a ritenere che un manager di questo tipo dovrebbe sapere cosa sta amministrando e gestendo. Il problema è che, come accade oggi, molti ricercatori e scienziati validi finiscono con il dedicare molto del loro tempo (che potrebbe essere dedicato alle attività scientifiche) a complesse questioni amministrative e burocratiche. Addirittura qualcuno sostiene che per i compiti manageriali di istituto bisognerebbe impiegare scienziati di minor prestigio (cosa che ovviamente metterebbe in secondo piano la figura professionale di questo manager).
D’altro canto dal mondo del management si fa notare che per essere un buon manager bisogna disporre di un corpus di conoscenze e di esperienze operative specifiche: insomma un manager dovrebbe avere primariamente delle adeguate competenze gestionali e amministrative.
Insomma la questione è abbastanza complicata. L’unica cosa che quindi appare piuttosto chiara è che la figura professionale del manager di Istituto di ricerca richiede una formazione, una preparazione e delle competenze specifiche che diventano indispensabili per sviluppare un know how ad hoc utile per portare avanti le questioni amministrative, gestionali e burocratiche di un’organizzazione così particolare.
La posizione del manager di Istituto nell’organigramma interno
E’ indubbio che in organizzazioni di ricerca particolarmente piccole molte attività di tipo prettamente amministrativo e burocratico possono essere svolte da un segretario amministrativo. Tuttavia è la dilatazione degli adempimenti, il progressivo aumento della complessità delle procedure burocratiche, la sempre maggiore distinzione tra gli obiettivi dello scienziato che conduce la ricerca e gli obiettivi della gestione dell’organizzazione che rendono sempre più necessaria la presenza di un vero e proprio manager. Tutto questo porta a riflettere sulla posizione dell’amministratore nella gerarchia dell’organizzazione di ricerca. Questo tipo di manager dovrebbe svolgere il ruolo di elemento di supporto al funzionamento operativo dell’Istituto. Questo “amministratore”, all’interno dell’organigramma, dovrebbe pertanto collocarsi piuttosto vicino alle posizioni di vertice. Effettivamente non dovrebbe ricoprire responsabilità nelle attività di ricerca, ma dovrebbe essere considerato come un collaboratore molto stretto del Direttore. Questo vuol dire che dovrebbe collocarsi nell’organigramma appena sotto il Direttore e sopra la maggior parte del personale di ricerca.
La collocazione di questa figura professionale all’interno dell’organigramma assume una rilevanza critica considerando che il perseguimento di molti aspetti che rientrano nella dimensione “gestionale”, può portare a conseguenze che sono per certi aspetti in conflitto con la conduzione delle attività di ricerca. Basti pensare alla questione del controllo dell’erogazione dei fondi per il funzionamento dell’organizzazione e per la ricerca oppure le procedure necessarie ad una adeguata rendicontazione. Per molti ricercatori questi aspetti sono delle vere e proprie “seccature” e di sicuro non appaiono come questioni prioritarie quando invece per il manager sono temi di primario interesse. L’interazione fra dimensione della ricerca e quella manageriale può quindi generare situazioni complesse con implicazioni non irrilevanti nei processi decisionali su come e quando affrontare determinate questioni.
Efficienza scientifica e efficienza manageriale
La presenza di un manager di questo tipo dovrebbe essere indirizzata, come obiettivo finale, ad incrementare l’efficienza di un Istituto di ricerca. Il problema è che è molto difficile stabilire quanto un’organizzazione di questo tipo sia efficiente o meno nonché efficace e produttiva. In termini molto convenzionali il grado di impatto di un centro di ricerca viene misurato alla quantità e qualità dei risultati della ricerca che si trasformano in prodotti della ricerca: pubblicazioni (con determinati impact factor), brevetti, ecc… La progressiva e drammatica scarsità di finanziamenti ha tuttavia spinto in questi anni molti Istituti scientifici a partecipare ad un gran numero di progetti di ricerca e a procacciarsi contratti di servizio/consulenza non solo al fine di incrementare la produzione scientifica, ma anche per reperire le risorse economiche minime necessarie anche alla sopravvivenza quotidiana dell’istituto stesso. Insomma esiste un versante propriamente scientifico ed uno finanziario all’interno del quale non solo si inserisce la gestione economica, amministrativa e conseguentemente burocratica dell’organizzazione ma anche la capacità della produzione scientifica di generare una qualche forma di ricchezza utile al mantenimento in vita dell’Istituto all’interno di una sorta di mercato della ricerca altamente concorrenziale, viste le scarse risorse disponibili.
E’ fin troppo evidente che il manager di istituto non può avere responsabilità per quanto riguarda l’efficienza scientifica di un Istituto ma di certo potrebbe essere responsabile dell’efficacia gestionale delle operazioni all’interno dell’organizzazione di ricerca. Se servono ad esempio nuove attrezzature scientifiche o prodotti cosiddetti “consumabili” necessari alla conduzione delle attività scientifiche, l’amministratore deve essere in grado di gestire, insieme al Direttore, queste questioni ad esempio tenendo l’inventario e seguendo tutte le relative procedure amministrative. Questo per dire che in sostanza il manager dovrebbe conoscere tutto quello che accade nell’Istituto magari solo per informazione dato che egli non è tenuto e non può valutare il contenuto scientifico delle attività di ricerca; tutto questo tuttavia è necessario per permettergli di agire su altri piani di intervento come partner attivo nella parte gestionale delle attività di ricerca. In sostanza il manager dovrebbe consentire al ricercatore di condurre le sue attività scientifiche in modo più efficiente lasciando libero lo scienziato di svolgere il suo lavoro scientifico e riducendo al minimo la compilazione di rapporti e moduli amministrativi/burocratici che sono tuttavia necessari.
Conclusioni
Gli Istituti di ricerca si trovano a fronteggiare procedure e adempimenti amministrativi e burocratici sempre più numerosi e complessi e questo spinge a delineare i contorni di una figura professionale chiamata a gestire questa complessa dimensione operativa ovvero l’amministratore/manager dell’Istituto di ricerca. Si tratta di una figura intermedia che si colloca a fianco del personale di ricerca a supporto in particolare del Direttore. Bisogna considerare infatti che un Istituto di ricerca si trova a dipendere da finanziamenti che provengono da fonti sempre più diversificate ed è evidente che di conseguenza ci si troverà di fronte a procedure diverse di accesso a questi finanziamenti così come procedure differenziate sul versante contabile e di rendicontazione con tempistiche altrettanto differenziate. Ciò rende il compito dell’amministrazione estremamente complicato mentre per un ricercatore tutto questo appare come un rompicapo che spesso assorbe un enorme quantità di tempo.
Questo significa che il manager dell’Istituto di Ricerca deve essere una figura altamente qualificata e quindi adeguatamente e specificatamente formata proprio per la natura peculiare delle organizzazioni di ricerca. E’ indispensabile infatti disporre di competenze attinenti alla contabilità, al diritto, alle problematiche della scienza, dell’innovazione e delle tecnologie, ai contenuti accademici, alle questioni economiche, amministrative e burocratiche, ecc…
Si tratta pertanto di un profilo particolarmente rilevante avendo sempre alla base la distinzione fondamentale tra le responsabilità per la direzione del programmi scientifici e le attività di ricerca in sé e le responsabilità che si concentrano sugli aspetti non scientifici della vita dell’organizzazione di ricerca.
Articolo a cura di Carmelo Cannarella e Valeria Piccioni
Tecnologo del CNR-ISB - Istituto per i Sistemi Biologici. Si occupa di trasferimento tecnologico, divulgazione, facilitazione, disseminazione e movimentazione di innovazione e conoscenza con particolare riguardo ai processi di sviluppo locale.
Tecnologo del CNR-ISB - Istituto per i Sistemi Biologici. Si occupa di trasferimento tecnologico, divulgazione, facilitazione, disseminazione con particolare riguardo ai rapporti fra ricerca e impresa.
