Il modello operativo per l’innovazione: come stimolare la generazione e lo scale-up di idee innovative
Essere in grado di generare innovazione in modo rapido ed efficace è ormai un obbligo per le imprese, costrette a competere in contesti sempre più incerti e mutevoli. Questo porta alla necessità di superare i tradizionali processi caratterizzati da elevata burocrazia e scarsa flessibilità, introducendo modelli operativi per l’innovazione improntati su metodologie agili, che coinvolgano l’intera organizzazione in modo trasversale e che considerino un ecosistema di attori sempre più ampio e vario. Ecco gli elementi principali a cui prestare attenzione.
Il modello operativo rappresenta il modo in cui un’impresa organizza le proprie risorse per garantire che le operazioni quotidiane sostengano la strategia aziendale. Applicare questo concetto all’innovazione significa individuare le priorità, definire le risorse a disposizione, assegnare le responsabilità e monitorare i risultati di un processo che deve avere come obiettivo quello di generare innovazione in modo efficace e pervasivo nell’organizzazione.
Identificare e strutturare questi elementi è chiaramente un tema importante e spesso complesso per le imprese che vogliono cavalcare le opportunità dell’innovazione, in primis digitale. I tradizionali processi, spesso poco reattivi e inibiti dalla burocrazia interna, devono essere rimpiazzati da strutture più agili e flessibili. È una tematica che abbiamo approfondito e analizzato nel corso della sesta edizione dell’Osservatorio Startup Intelligence del Politecnico di Milano, grazie alla partecipazione attiva delle 42 aziende italiane e multinazionali partner del progetto.
Quando si coglie la necessità di strutturare un modello operativo per l’innovazione, le aziende sono solite fare il primo passo tramite la definizione del processo stesso di sviluppo delle idee, identificando le diverse fasi e i momenti di verifica.
Lo step iniziale è quello di exploration in cui avviene la ricerca, internamente ed esternamente all’azienda, di nuovi stimoli e opportunità di innovazione. Successivamente, nella fase di idea generation, queste idee devono essere tramutate in potenziali soluzioni di business. Quindi è necessario identificare e selezionare le soluzioni maggiormente rilevanti e procedere con la fase di experimentation e pivoting, in cui avviene il test e l’eventuale revisione delle ipotesi tramite continue sperimentazioni, come previsto dalle metodologie agili. Infine, le idee di innovazione che superano la fase di sperimentazione, e nel farlo significano risultati di business, terminano il processo con la fase di scale up, cioè la messa in produzione o l’effettiva implementazione all’interno dell’organizzazione.
Non è però possibile fermarsi alla sola definizione del processo; è fondamentale tenere in considerazione anche i rami di collegamento – principalmente in termini di informazioni e risorse – che tale processo deve costruire e mantenere con il resto dell’organizzazione. Da un lato infatti è necessario che, in input a tale processo, entrino precise indicazioni riguardo le priorità e gli obiettivi, definiti dalla strategia aziendale, così da avere gli strumenti per meglio comprendere quali progetti è realmente rilevante portare avanti. Dall’altro lato, il processo di innovazione deve produrre come ouput iniziative che possano portare reale supporto e beneficio alle Funzioni di Business.
Spesso infatti, l’ostacolo maggiore per i progetti di innovazione non è rappresentato dalle fasi iniziali di esplorazione, ideazione e sperimentazione, in cui le Funzioni che si occupano di innovazione possono mantenere l’ownership sul progetto coordinandosi con le Unità di Business interessate. Ostacoli rilevanti sono spesso rappresentati dalla gestione del passaggio di consegne al Business nel momento in cui il progetto deve essere effettivamente implementato all’interno dell’organizzazione, assicurandosi che ci sia un reale ingaggio e la reale volontà di dedicare tempo e risorse.
Lungo tutto questo processo risulta evidente come le Funzioni che hanno il compito di sviluppare innovazione non possano operare in solitudine rispetto al resto dell’organizzazione. Ciò non riguarda solo il Business e il Top Management, le stesse Funzioni di staff devono supportare – e in alcuni casi essere loro stesse promotrici – delle iniziative di innovazione. Si tratta ad esempio di adeguare le logiche di Procurement per facilitare la collaborazione con attori emergenti come le startup, di allinearsi con la Funzione Compliance per evitare di sviluppare innovazioni non effettivamente implementabili perché non a norma, oppure di coinvolgere le Risorse Umane per avere l’adeguato supporto in termini di gestione delle risorse e delle competenze.
Le persone rimangono infatti il fulcro di tutto questo processo. Se si desidera abilitare la generazione pervasiva e trasversale di innovazione in azienda, non è possibile prescindere dalla trasformazione culturale dell’organizzazione stessa. Bisogna quindi prevedere adeguate azioni, quali la formazione specifica rispetto a competenze digitali e imprenditoriali, la definizione di meccanismi e spazi per ingaggiare attivamente la popolazione aziendale e il riconoscimento tramite premi degli sforzi e delle capacità imprenditoriali.
Infine, sviluppare innovazione significa evidentemente anche gestire un ecosistema esterno di attori, in una chiara ottica di Open Innovation. Si tratta di un ecosistema in continua evoluzione, che sempre di più si sta popolando di attori nuovi e innovativi, come le startup. Lo sguardo nei confronti dell’innovazione aperta non può più ormai limitarsi alla sola fase di scouting e ricerca delle idee innovative, deve focalizzarsi sempre più sull’identificazione di reali partner per la sperimentazione e la messa a terra di tali iniziative. La sfida è abilitare processi di scouting e la costruzione di una rete di partner esterni in continua evoluzione, individuando anche adeguati meccanismi di collaborazione per ingaggiare tali partner e ottenere benefici concreti per l’organizzazione.
Mettere a punto un efficace modello operativo per l’innovazione è quindi un percorso lungo e articolato, in cui spesso è necessario procedere per step successivi e iterazioni, ma rappresenta la condizione imprescindibile per educare l’impresa interna a rinnovarsi con continuità.
Articolo a cura di Filippo Frangi
Laureato in Ingegneria Gestionale al Politecnico di Milano, attualmente è ricercatore presso gli Osservatori Digital Innovation, centro di ricerca all’interno del Dipartimento di Ingegneria Gestionale del Politecnico di Milano. Nel dettaglio, svolge attività di ricerca per l’Osservatorio Startup Intelligence, progetto che ha l’obiettivo di favorire la diffusione della cultura dell’innovazione aperta e dell’imprenditorialità nelle imprese, anche attraverso la contaminazione con il mondo delle startup.
Si occupa principalmente di studiare le tematiche relative alla gestione e governance dell’innovazione in azienda, all’Open Innovation e alla Corporate Entrepreneurship. Svolge inoltre attività di scouting di startup hi-tech innovative.
