Incrementare i profitti con il pricing

Il pricing è la principale leva dei profitti: nuovi modelli di prezzo permettono di estrarre maggior valore dal mercato

In passato si pagava un prezzo fisso per un prodotto o un servizio; oggi le aziende più redditizie hanno cambiato la base di riferimento della metrica di prezzo, passando da prezzo per unità a prezzo per utilizzo nel tempo, per utilizzo (ad es. in base a km, kg o click), per soddisfazione (o successo), per pacchetto ecc. Ciò è in linea con quanto sostenuto da uno dei maggiori management thinker mondiali, ossia Peter Drucker che diceva: “i clienti non comprano prodotti ma i benefici che provengono da essi”. Di conseguenza devo allineare il mio modello di ricavo ai benefici che esso genera.

La prima regola per eccellere nell’impostare un nuovo modello di ricavo è quello di capire e misurare il valore dei propri prodotti e servizi, come indicato nel nuovo libro Le basi del pricing edito dalla Hoepli. Le aziende quindi non devono essere solo brave a fornire molto valore ai propri clienti ma anche a capire quanto valore viene percepito dai clienti e gestire il pricing in maniera tale da poter cogliere il controvalore dal mercato.

Ciò richiede “intelligenza” del mercato, ossia poter quantificare il valore del prodotto venduto e più precisamente verificare l’elasticità della domanda al prezzo. Vi sono molti modi per misurare il valore.

Da un lato si può andare ad interagire con i clienti, intervistandoli in merito ai driver di scelta nel processo decisionale e alla loro disponibilità al pagamento, ad esempio tramite analisi conjoint; dall’altro si può sfruttare l’esperienza della propria forza vendite per verificare le reazioni che si attendono sia da parte dei clienti che dei concorrenti. La cosa migliore è combinare analisi interne ed esterne.

I risultati di ciò sono dirompenti.

Aziende automobilistiche, grandi case farmaceutiche, piuttosto che molti produttori di macchine utensili, o gruppi energetici, per citare soltanto alcuni settori, seguono sempre più spesso un approccio orientato al valore e modelli di ricavo innovativi con forti benefici in termini di marginalità. Un esempio è quello della Enercon, produttore di turbine eoliche. Quest’azienda riesce ad imporre prezzi significativamente più alti della concorrenza, in quanto il proprio modello di ricavo prevede un prezzo in base alla ventosità del luogo in cui si trova la pala eolica. Più vento c’è, più energia riesce a generare il cliente di Enercon, più il cliente di Enercon è disposto a pagare. In altre parole lega il prezzo al rendimento dello specifico parco eolico, ritrovandosi in linea con ciò che genera valore per il cliente.

Orica, leader nel settore degli esplosivi commerciali, si è trovata in difficoltà quando imprese concorrenti cinesi hanno iniziato ad offrire esplosivi commerciali a prezzi molto inferiori. Si era così, dall’oggi al domani, manifestato il rischio della commoditizzazione dei prodotti offerti: sebbene la qualità, ossia la capacità di frammentare la roccia in piccole parti, fosse molto inferiore rispetto a Orica, i clienti paragonavano semplicemente i prezzi di singoli candelotti esplosivi e a fronte di un prezzo per candelotto molto inferiore, optavano per quelli cinesi.

Il salvataggio di Orica in questa spirale di prezzi verso il basso è stata possibile grazie all’innovazione del proprio modello di ricavo. Il nuovo revenue model introdotto ha infatti eliminato il prezzo per candelotto. Il nuovo pricing prevedeva che il cliente pagasse in base al risultato e quindi al valore ottenuto, in questo caso alla frammentazione della roccia anziché della quantità di esplosivo impiegato, ossia dei singoli candelotti. Ciò ha permesso ad Orica di riguadagnare il dominio del mercato, in quanto i suoi prodotti permettono ai clienti come gli operatori di mine, di far esplodere in maniera granulare la roccia che così può essere velocemente rimossa. Nel caso dei prodotti cinesi l’esplosione provocava grossi frantumi di roccia, più lenti e onerosi da rimuovere. Senza un modello di ricavi orientato al valore Orica avrebbe probabilmente perso la maggior parte dei suoi clienti.

Nel settore dei motori aeronautici General Electric ha modificato il pricing conformandoli al criterio della potenza oraria: i clienti, in questo caso le compagnie aree, non pagano quindi un prezzo per acquistare il motore aeronautico, ma pagano in base alle ore di volo che il motore garantisce, in quanto il valore per loro sono le ore di effettivo volo. Se il motore deve essere manutenuto spesso o si guasta in continuo, l’aereo non vola – ecco perché pagare per la potenza oraria permette di cogliere il pieno valore.

Tutte queste aziende hanno capito che un modello di ricavi basato sul numero di unità vendute non serve ad allinearle ai bisogni dei clienti e differenziarle rispetto ai concorrenti. Al contrario favorisce il confronto in quanto stabilisce un semplice denominatore comune che permette ai clienti di fare paragoni che spingono i prezzi verso il basso, incrementando la pressione. Se tuttavia i clienti capiscono che il costo da sostenere è proporzionato al valore finale, ciò li spingerà a ripensare le loro preferenze in relazione a quel valore e manda inoltre un forte messaggio di garanzia del prodotto da parte del venditore. Viene evitata così per i venditori il rischio della commoditization.

Ma come si muovono le aziende italiane ed estere sul fronte dell’innovazione dei modelli di ricavo in un contesto economico come quello attuale? Per trovare una risposta a questa domanda e capire quali azioni si stanno preparando per affrontare il periodo post crisi, la società di consulenza internazionale Goetzpartners ha condotto di recente uno studio globale, a cui hanno partecipato migliaia di manager di tutti i settori industriali.

Lo studio dimostra che le aziende in cui il top management assume un ruolo attivo nella determinazione dei prezzi hanno in media un EBIT superiore dell’8% rispetto alla media. Il pricing power è la capacità di un’azienda di ottenere i prezzi che “si merita” per un dato valore offerto al cliente. Le aziende italiane hanno ancora da imparare rispetto ai concorrenti globali, infatti, le aziende nazionali che vantano pricing manager sono molto meno rispetto a quelle estere. Ciò implica che il tempo e l’attenzione dedicata al pricing in Italia è spesso insufficiente. È interessante notare che le aziende più profittevoli sono quelle che attribuiscono maggiore importanza al pricing, privilegiando la vendita del valore piuttosto che dello sconto, a conferma di quanto indicato sopra.

A cura di: Danilo Zatta

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