La gestione della conoscenza nel Project Management
Il Project Management è un incredibile sistema che genera conoscenza: attraverso di esso le organizzazioni, se ben strutturate, possono crescere e progredire.
La gestione della conoscenza prodotta da un progetto è uno degli elementi di maggior rilevanza nell’ambito del Project Management, ma, purtroppo, anche uno degli elementi su cui le organizzazioni difficilmente investono.
Gli obiettivi della gestione della conoscenza si collocano nelle aree del miglioramento delle performance, dell’acquisizione o del mantenimento del vantaggio competitivo, dell’agevolazione dell’innovazione e del miglioramento continuo. La gestione della conoscenza viene sempre più spesso vista come un cespite strategico. Secondo alcuni può anche rappresentare una risposta alle sfide poste dalla globalizzazione, in virtù del fatto che l’esasperazione della concorrenza ha suscitato sempre maggior attenzione sulla disciplina che studia il fattore immateriale per eccellenza.
Questa conoscenza può consentire indubbi vantaggi a tutti i progetti che devono essere sviluppati e che vantano caratteristiche similari a quanto fatto in precedenza, quali:
- Riduzione dei tempi di pianificazione a fronte del riutilizzo di alcuni elementi del piano di progetto;
- Miglior pianificazione poiché basata su dati di consuntivo e non su delle stime;
- Miglioramento dei processi organizzativi;
- Miglioramento della strategia di gestione progetti e di organizzazione.
Un fattore determinante, unitamente alla raccolta ed alla gestione della documentazione e più in generale di tutto il materiale che ‘porta’ informazione è l’esperienza maturata da chi partecipa alla gestione del progetto e dalla stessa organizzazione nella gestione dei progetti, le ‘Lesson Learned’. Questa esperienza, se opportunamente valorizzata, permetterà di non ripercorrere strade che nel passato si sono rivelate errate, consentendo, allo stesso tempo, attraverso un’analisi critica dei risultati passati, di individuare quali possano essere i processi e le decisioni più opportune.
Lo schema sottostante evidenzia il modo attraverso cui il progetto e quanto da esso prodotto, in termini di conoscenza ed esperienza, possano dare al miglioramento della strategia dei progetti e della stessa organizzazione.
Proviamo a valutare i costi ed i benefici nell’utilizzare e riutilizzare questo modello di conoscenze. Se i processi di gestione dei progetti sono stati disegnati nel rispetto delle logiche di gestione della conoscenza, grazie anche ai moderni strumenti di comunicazione, si può valutare un costo minimo rispetto al budget del progetto poiché la raccolta e la gestione dovrebbero essere pratiche consolidate. Quali sono i benefici che se ne potrebbero trarre? Il calcolo è difficile poiché dipende dalla similitudine dei progetti e dalla numerosità degli stessi. Un fatto, però, è certo: si possono generare importanti risparmi a fronte di un investimento iniziale in infrastruttura e minimi costi di archiviazione. Si pensi a quante volte le informazioni gestite potranno essere utilizzate in nuovi progetti e quanti risparmi questo possa generare.
A questo punto sorge spontanea una domanda: perché le organizzazioni non valorizzano queste conoscenze? La risposta è relativa alla maturità, alla propensione al rischio ed alla visione prospettica del management. Il management troppo spesso non è in grado di riconoscere i benefici che si possono ottenere dall’applicazione di nuovi strumenti nel medio-lungo periodo: generalmente si focalizzano su quelle che sono le spese correnti e tentano di abbatterle per ottenere dei risparmi. In questo modo si ha, in effetti, una riduzione dei costi sui progetti, ma questo risparmio risulta minimo in contrapposizione a quello che si potrebbe ottenere a fronte del riutilizzo della conoscenza acquisita in progetti similari. Generalmente questo tipo di atteggiamento manageriale va sotto il nome di ‘cecità manageriale’: il focalizzarsi sul presente e non vedere le opportunità future.
Si rende ora necessario definire un’infrastruttura organizzativa che consenta di archiviare, gestire e sfruttare tutta la conoscenza acquisita dagli stakeholder e dall’organizzazione nella gestione dei progetti.
Cinque sono gli elementi su cui dobbiamo soffermarci per realizzare un corretto impianto di gestione della conoscenza:
- Acquisire le informazioni generate da progetti precedenti. Le informazioni storiche permettono di migliorare la pianificazione del progetto corrente avvalendosi dell’esperienza maturata in progetti simili; addirittura possono offrire la possibilità di sfruttare elementi di pianificazione (ad esempio il riutilizzo di rami della WBS con tutte le informazioni ad esso correlate). Si possono avere degli importanti vantaggi in termini di risparmio (tempo e costo) e di riduzione dell’incertezza per i risultati futuri del progetto.
- Utilizzo delle informazioni. Le informazioni acquisite vengono utilizzate per lo sviluppo di nuovi progetti, per migliorarne la pianificazione e per migliorare i processi e le procedure. In tal caso si suppone che l’organizzazione sia sufficientemente strutturata da poter disporre di un ufficio centrale di gestione progetti altrimenti chiamato PMO (Project o Program o Portfolio Management Office).
- Raccogliere le informazioni. Nel corso della normale evoluzione del progetto vengono generati documenti, quali verbali di riunione, presentazioni, note/memo, report, contratti. A quest’elenco si devono aggiungere anche le eventuali registrazioni audio-video di riunioni e/o eventi relativi al lavoro svolto. Tutte queste informazioni devono essere costantemente raccolte ed archiviate. Non si deve in nessun modo arrivare alla fine del progetto senza aver ancora effettuato la raccolta della documentazione poiché per progetti particolarmente lunghi, la probabilità di ‘dimenticare’ alcune informazioni estremamente importanti aumenta proporzionalmente con la durata del progetto.
- Acquisire le esperienze. Al termine del progetto devono essere acquisite le esperienze maturate all’interno della gestione del progetto da parte degli stakeholder e dell’organizzazione, in termini di modelli di successo, quindi replicabili, o casi di insuccesso, quindi migliorabili, fornendo allo stesso tempo un’analisi critica e un’ipotesi di miglioramento affinché nuovi progetti non seguano una strada errata ed abbiano indicazioni su come migliorarne la gestione ed ipotizzare nuove soluzioni.
- Archiviare le conoscenze. Terminato il progetto devono essere raccolte e archiviate tutte le informazioni/esperienze unitamente a quelle che non lo sono ancora state, come ad esempio: formale accettazione del cliente, documenti di chiusura del progetto, sign off, chiusura dei contratti. A questi elementi dovrà essere aggiunta la raccolta delle conoscenze/esperienze maturate da ogni singolo partecipante al progetto e dalla stessa organizzazione. Grazie a queste informazioni l’organizzazione sarà in grado di crescere e di migliorare i propri processi organizzativi al fine di raggiungere il livello di massima maturità organizzativa definito dal modello del “continuous improvement”.
Per poter gestire in modo ottimale la conoscenza generata all’interno del contesto di Project management si suggerisce di utilizzare un sistema integrato che consenta la gestione del progetto ed allo stesso tempo la gestione di tutto il flusso informativo come ad esempio una piattaforma web-based che gestisca il piano ed il controllo del progetto e sia uno strumento di condivisione e di scambio di informazioni, cosicché, una volta chiuso il progetto, in modo automatico, tutte le informazioni vengano archiviate.
Per poter sfruttare la conoscenza generata all’interno di un progetto, in termini di informazioni ed esperienze, devono essere perseguite due strade:
- Definizione di una cultura organizzativa di project and knowledge management che definisca regole e strumenti per una gestione ottimale della conoscenza in relazione alla gestione dei progetti;
- Definizione dei processi organizzativi che supportino la raccolta della conoscenza in un’organizzazione.
Solo attraverso la cultura organizzativa ed i processi di gestione si riuscirà a ottenere una riduzione dei costi, della durata e dei rischi dei progetti, nonché una riduzione dell’incertezza dei risultati dei progetti.
Articolo a cura di Antonio Bassi
Antonio Bassi, PMP®. Dopo aver dedicato 25 anni in aziende di natura bancaria, informatica, telecomunicazioni e della consulenza, approda in SUPSI (Scuola Universitaria Professionale della Svizzera Italiana), dove è docente di Project Management sia nella formazione di base che nella formazione continua. Responsabile del Master SUPSI in Project, Program e Portfolio Management. Presidente dell’Associazione di Project Management-Ticino (APM-Ticino).
