La leadership strategica in sanità
Tra gli elementi di analisi e osservazione delle criticità presenti attualmente nel sistema sanitario, emergono una serie di proposte di riforma e riorganizzazione che hanno l’obiettivo comune di coniugare l’autonomia delle organizzazioni sanitarie con la coerenza del sistema, anche alla luce della situazione di emergenza sanitaria esplosa a seguito della pandemia da COVID-19 e della vetustà e inadeguatezza delle infrastrutture.
Emerge la necessità di trovare soluzioni qualificanti per assicurare interventi a garanzia della coesione e dell’efficienza del SSN da parte delle regioni e province autonome di Trento e Bolzano, che spesso evidenziano inefficienza e/o carenza nella gestione delle risorse disponibili e necessitano di modelli organizzativi che non soltanto garantiscano il riequilibrio economico-finanziario, ma la qualificazione delle performance. L’emergenza sanitaria ha messo in crisi il sistema sanitario nazionale, anche nelle regioni più organizzate e con maggiori risorse a disposizione, richiamando problematiche organizzative e operative e forti dubbi di compatibilità costituzionale.
Un sistema sanitario che nelle situazioni di emergenza sanitaria non è stato in grado di garantire sostenibilità e qualità sanitaria, impegnato da decenni nell’utilizzo più o meno appropriato di strumenti legati al piano di rientro, razionalizzazione delle risorse e sviluppo di forme di autonomia regionale/provinciale, con una progressiva tendenza, almeno per alcune regioni, ad entrare sotto tutela statale. Un processo di riorganizzazione e riqualificazione sanitaria della rete ospedaliera, territoriale e di emergenza-urgenza, che richiama non solo la necessità di garantire e qualificare gli interventi in relazione alle priorità attualmente presenti, ma attiva l’individuazione di soluzioni di ricerca e di condivisione, guidate da una visione antropologica sociale, anche attraverso il coinvolgimento corresponsabile delle comunità territoriali. È necessario sostenere politiche di sviluppo sanitario locale, ispirandosi a forti concetti innovativi in termini di concertazione, partecipazione plurima dei diversi stakeholder e approccio ascendente (bottom-up), al fine di realizzare un sistema attivo di «Project cycle management», ossia di metodologia d’intervento per progetti, in grado di convergere su obiettivi comuni e pensare in termini non di «mancanza di risorse» ma di «soluzione di problemi».
La difficoltà oggettiva nello sviluppo di piani strategici a livello di organizzazioni sanitarie determina modelli operativi non sempre orientati ai risultati, carenti di flessibilità e innovazione, ed evidenzia la necessità di rafforzare i livelli di partnership, capaci di promuovere canali preferenziali d’intervento efficace. La condizione di equilibrio tra le due tendenze viene garantita dalla pianificazione strategica, che rappresenta la soluzione di saldatura tra continuità assistenziale e innovazione strutturata. Il processo di re-engineering del modello sanitario è sostenuto quindi dalla qualità del sistema produttivo, dallo sviluppo organizzativo e dalla tendenza all’innovazione, determinanti che richiamano scelte strategiche su tre asset: sviluppo politiche del personale, digitalizzazione e analisi big data. La costruzione di un disegno di modernizzazione e sviluppo delle organizzazioni sanitarie, al netto di una progressiva e continua qualificazione professionale, può rendere il sistema virtuoso, liberando risorse spesso confinate in silos indipendenti e non connessi.
Per una sanità che cambia è obbligo reclutare nuovi leader che siano concretamente in grado di raccoglie le sfide sanitarie come opportunità per garantire la miglior tutela della salute di tutti, capaci di utilizzare leve di cambiamento (velocità e agilità organizzativa), linguaggi nuovi nelle forme e contenuti, con doti nella comunicazione strategica comprensibile, semplice, empatica e concreta. Leader in grado realmente di saper governare i processi sanitari in forma collaborativa, capaci di strutturare nuovi processi di lavoro, per ottenere obiettivi comuni. Leadership come sinonimo di energia, utile per agire fuori dalle lobby conservatrici che spesso orientano le scelte, in grado di creare consenso, di saper ascoltare le esigenze espresse della collettività, di trovare soluzioni organizzative e tecnico-professionali idonee, a garanzia di una buona pratica di lavoro. Non sono venuti a mancare “casi isola” di capacità di resilienza e innovazione, a livello individuale o cooperativo in rete tra erogatori, in grado non solo di svolgere bene l’incarico istituzionale, ma soprattutto di far «scuola», motivando il personale sanitario ad agire per obiettivi comuni, attraverso canali di facilitazione di apprendimento e buone pratiche esperenziali, che hanno generato i migliori comportamenti professionali, proprio perché nati nella fase più critica mai attraversato dal sistema sanitario del post-aziendalizzazione. Ora abbiamo bisogno non solo di «opinion leader», come attori della trasformazione della visione in azione, ma soprattutto di «leader gentili», che contribuiscano a dare senso all’agire secondo etica professionale e responsabile, attori, facilitatori e connettori, per modello operativi reali, sostegno della sanità futura. La presenza di leader con tali caratteristiche facilita il processo trasformativo di saper «ambientare realisticamente i trend futuri nella sanità» e crea adeguate competenze professionali e comportamentali, capaci di tradurre la visione sanitaria in piani day by day.
Una buona visione senza azione resta utopica e irrealizzabile, un’azione senza visione è un incubo, una visione con l’azione è unico volano di cambiamento concreto della realtà sanitaria. È necessario essere riconosciuti dalla comunità per fornire un servizio al di sopra di ogni interesse personale, finalizzato alla diffusione di modelli di riorganizzazione del modello sanitario, nella contaminazione tra uno stile carismatico e democratico, per veicolare capacità di adattamento interno ed esterno, in funzione delle condizioni in continuo oscillare tra fasi più o meno critiche e momenti di forte spinta innovativa in cui si è chiamati a operare. Una visione strategica condivisa stimola le motivazioni professionali di ogni componente del team di lavoro alla partecipazione co-responsabile, alla realizzazione dei progetti sanitari in forma inter-disciplinare e inter-professionale nell’ambito di percorsi assistenziali, realizzati secondo evidenze scientifiche e buone pratiche di lavoro. Uno stile quindi, che gradualmente è in grado di sostituire quello oggi maggiormente rappresentativo nelle forme di «laissez-faire», lassista e permissivo, e «direttivo, autoritario», prevalente, che spesso rappresenta un ostacolo allo svolgimento del lavoro in team e con un orientamento verso i risultati. Una forma di leadership plurima che, se presente in forma diffusa e distributiva, è garante della salute e sostenibilità sociale, della crescita intellettuale, morale e professionale di ogni operatore sanitario, che deve maturare la sua vocazione sociale mettendosi al servizio della collettività.
Vivere nella comunità sanitaria richiede una cultura in grado di comprendere i bisogni sanitari e sociali, familiarizzare le risposte, sperimentare la buona pratica secondo evidenza scientifica e approfondire la conoscenza del territorio e delle esigenze emergenti. Il «fattore qualità» è un pilastro insostituibile per governare il sistema sanitario, che richiama le due leve principali a disposizione della leadership: strategia e cultura, le quali garantiscono efficacia sanitaria e scalabilità.
Senza la cultura vengono meno assunti valoriali che sono fondamentali per guidare e orientare le attività nella configurazione di comunità sanitaria come gruppo sociale in relazione. All’origine di tanti problemi presenti in ambito organizzativo si evidenziano inadeguati livelli di interdipendenza, in termini di capacità di scambio e condivisione delle risorse presenti e strategia di acquisizione di quelle necessarie, di coordinamento spesso non guidato da standardizzazione (protocolli, misura degli output/outcome) che sono set minimi per fornire qualità. Nel governo dei processi di feedback spesso si evidenziano difficoltà nell’attivazione di processi adattivi, con insufficiente reciprocità nella circolazione di informazioni/conoscenze tra operatori ( anche nello stesso livello gerarchico) e con controllo delle attività lavorative nelle mani di coloro che eseguono gli interventi sanitari.
Si rende necessario, accanto alla sussistenza di linee comportamentali centrate sulla buona pratica sanitaria, parte della gestione della qualità garante della produzione di prodotti/servizi sanitari appropriati alla loro destinazione, l’attivazione di processi di riorganizzazione delle strutture sanitarie attraverso il supporto di canali di inclusività, rispondenza e operatività, a garanzia di significatività organizzativa della performance. Uno stile di leadership partecipativa e inclusiva favorisce la definizione di strategie sanitarie che, attraverso la cultura del dato, esprimono azioni qualificate e misurabili in ambito sanitario, co-costruendo saperi reticolari, i cui asset sono cognitivi, organizzativi e comportamentali e gli strumenti «intelligenti» da utilizzare sono orientati all’analisi e lettura dei processi (mapping), a interventi sanitari allineati ai bisogni sanitari (influesing), alla realizzazione di interventi efficaci innovativi e alla capacità nel muoversi connessi in agilità, flessibilità e semplicità, secondo le diverse situazioni anche emergenziali.
Articolo a cura di Paola Desogus
Paola Desogus, laureata in Psicologia del lavoro e delle organizzazioni, ha conseguito Master in Management delle aziende sociosanitarie all'Università SDA Bocconi di Milano e Master in Management delle Pubbliche Amministrazioni alla LUISS School of Government e SNA Scuola Nazionale Amministrazione. Ha perfezionato gli studi nell’area gestione Risorse Umane, conseguendo Master presso 24 ore Business School in HR Specialist e importanti certificazioni presso la Pennsylvania University in People Analytics e Harvard University in Humanities Data Science.
Ha ricoperto diverse posizioni in aziende pubbliche e private, nel ruolo di HR Consultant, Business coaching e Responsabile delle Risorse umane.
