La “metacognizione”: se ti conosci, lavori meglio

Conosci te stesso. Il concetto risale al IV secolo prima di Cristo e si trovava in un’iscrizione sopra una colonna del Tempio di Apollo a Delfi. Un luogo sacro dove l’oracolo del dio emetteva le sue profezie interpretate dalle sacerdotesse, le famose Pizie. Il fatto che questa iscrizione – un vero e proprio invito a riflettere su sé stessi e sul proprio destino – si trovasse lì è come se si fosse voluto dire: ascolta pure le profezie della divinità ma prima di tutto guardati dentro e cerca di capire come e perché agisci in un certo modo. Perché da questo esame interiore, soprattutto, dipenderà il tuo futuro.

Metacognizione o conoscenza autoriflessiva

Conoscere sé stessi in altri termini significa essere consapevoli di sé. In ambito psicologico questa caratteristica viene chiamata anche “metacognizione”, concetto di recente acquisizione e non ancora completamente approfondito e metabolizzato, ma che in sostanza significa avere un controllo cosciente dei propri processi cognitivi: comprensione, attenzione, percezione, memorizzazione, comunicazione, decisione, ecc. Chiamato anche conoscenza “autoriflessiva”.

Il neuro scienziato cognitivo Stephen Fleming su questo affascinante tema ha scritto un libro intitolato “Know Thyself: The Science of Self-Awareness” (Conosci te stesso: la scienza dell’autocoscienza) appena uscito negli USA e non ancora tradotto in italiano. In questo lavoro analizza il processo metacognitivo che è lo strumento più importante di cui disponiamo per comprendere la nostra mente. Consiste in un potere straordinario che si manifesta nella consapevolezza di sé e che né gli animali né le più sofisticate intelligenze artificiali (almeno per ora) possiedono. E che, sintetizzando molto, si concretizza nel fatto che l’uomo riesce a “sapere quello che non sa”. Se lo si usa con correttezza, oltre a scoprire i limiti delle proprie conoscenze, è possibile migliorare le proprie prestazioni e prendere decisioni migliori.

Come è difficile conoscere sé stessi!

Stephen M. Fleming, che è ricercatore presso il Wellcome Center for Human Neuroimaging, sostiene che la “metacognizione” è la capacità della nostra mente di riuscire a pensare il pensiero stesso che produce e si basa su due processi, uno per lo più inconscio che rileva ciò che è incerto e sconosciuto e l’altro che è di solito cosciente e monitora il nostro stato e le nostre azioni volontarie. (Troverete anche una sua recentissima intervista sul “Financial Times”)

Anche se il nostro cervello è predisposto per questa funzione, ci riesce difficile essere consapevoli di noi stessi. Benjamin Franklin sosteneva che “ci sono tre cose estremamente difficili da maneggiare: l’acciaio, il diamante e la conoscenza di sé stessi”. Oltretutto, come sostiene Daniel Kahneman, “la convinzione che ciò che accade nel mondo abbia sempre un senso è dovuta all’incapacità che l’uomo ha di rendersi conto della sua grande ignoranza”.

E nelle aziende cosa succede? Cosa sono i paraocchi cognitivi?

Anche la capacità metacognitiva dei leader è direttamente collegata alle loro performance in azienda, alla possibilità di risolvere creativamente i problemi che incontrano, ai processi decisionali, al pensiero critico e all’apprendimento. E molto spesso chi si trova in cima alla piramide societaria non è dotato di una visione approfondita e oggettiva della realtà che dovrebbe guidare.

Un altro studioso, David Fubini, professore alla Harward Business School, nel suo recente (12/2020) libro “Hidden Truths: What Leaders Need to Hear but Are Rarely Told” (Verità nascoste: ciò che i leader dovrebbero sentirsi dire ma che raramente ascoltano) segnala alcuni paraocchi cognitivi che impediscono di accorgersi di quello che realmente accade intorno a loro. Sono paraocchi che conosciamo fin troppo bene: egoismo, ottimismo esagerato, orgoglio arrogante.

Come fare per affinare queste capacità metacognitive nei leader?

Gli Autori offrono alcuni consigli che riportiamo qui di seguito. Cercare di uscire da sé stessi e vedere la realtà da un’altra prospettiva. L’esercizio non è facile ma può essere aiutato scrivendo ciò che si sta pensando, in modo da rendere i pensieri e i processi di pensiero più tangibili, come si fa quando si scrive un diario. Aiutarsi con la meditazione consapevole che implica di prestare attenzione ai pensieri e alle emozioni nel momento in cui si provano. Oppure, come scrive Fleming, “sdoppiarsi”, cioè assumere una prospettiva in terza persona su quanto si ha di fronte.

Per migliorare la consapevolezza di sé, si può osservare come le persone reagiscono alle nostre parole e ai nostri comportamenti. E’ anche il modo migliore per capire se si sta comunicando in modo efficace. Se chi ci ascolta è eccessivamente deferente, è distratto, prende appunti, ecc.

Avere degli osservatori neutrali che ci dicano quando e dove sbagliamo

Una soluzione efficace sarebbe quella di poter arruolare uno o due osservatori obiettivi che possano esprimere un giudizio imparziale su di noi. Inutile (oltre che pericoloso) rivolgersi ai colleghi. Si rischia di esporsi troppo. Meglio un mentore, un coach, qualche amico “sincero” o un familiare che possa esprimere senza remore il proprio parere su di noi.

La consapevolezza di sé è un ingrediente–chiave di cui i leader hanno assoluto bisogno per non deragliare, al pari dell’intelligenza emotiva, della trasparenza, dell’empatia. E’ anche un requisito fondamentale per l’apprendimento e il miglioramento dei leader. Prima di conoscere qualsiasi altra cosa, i leader devono conoscere se stessi.

Chi ci dice che i leader non siano consapevoli di sé e di ciò che fanno?

Lo dice una monumentale ricerca svolta da Merryck & Co e Barrett Values Center (2020) che ha messo in confronto nel corso di ben 15 anni (2004-2019) le autovalutazioni di 500 leader, tra i migliori e i più brillanti, con 10.000 feedback dei loro colleghi (l’analisi ha riguardato praticamente tutto il mondo sviluppato: Stati Uniti, Australia, Asia, Europa e America Latina).

Il risultato appare deludente: “I leader non vedono ciò di cui hanno più bisogno per migliorare”. In altri termini, non si rendono conto delle loro debolezze, che invece i colleghi colgono in pieno. E queste disconnessioni creano dei “punti ciechi” che possono limitare la propria professionalità, le capacità di guida, ostacolando le prestazioni e, in ultima analisi, incrinando la loro carriera.

Quali sono questi “punti ciechi”?

Eccessiva esposizione, accessibilità ridotta, scarso sviluppo del team e dei futuri leader, debolezza nella strategia e nelle priorità organizzative. Tirando le somme, c’è la probabilità del 96% che i leader non capiscano le loro organizzazioni, che vengano percepiti come arroccati in una torre d’avorio, che sembrino incapaci di fornire una strategia chiara della propria azienda.

A questo punto può sorgere un dubbio più che legittimo. Ci hanno sempre detto che occorre concentrarsi sui punti di forza piuttosto che sulle debolezze. Ma é proprio giusto farlo?

Se ci concentriamo sui punti di forza delle persone, piuttosto che sui loro punti deboli, le rendiamo più produttive e più felici. Molte ricerche lo confermano. Chiunque è più soddisfatto e produce risultati migliori quando si concentra su ciò che gli piace fare e sa fare meglio, quando riesce a usare appieno i propri talenti. Anche la qualità della vita migliora decisamente.

Ecco perché non ci si deve più concentrare solo sui punti di forza.

Concentrarsi esclusivamente sui punti di forza, però, non sempre è la soluzione migliore. Applicare questo tipo di analisi in certe circostanze, ad esempio di fronte a cambiamenti repentini di mercato, può essere pericoloso per una crescita aziendale sana e sostenibile. Se, invece, il leader punta la sua attenzione anche sui propri punti deboli, sarà consapevole di cosa non funziona in lui e cosa deve migliorare. E può agire di conseguenza.

Il compito come abbiamo visto non è facile. Supporre che sia possibile tenere traccia di tutte le tendenze in atto nelle diverse aree operative e comprenderne tutte le implicazioni in positivo e in negativo è pura illusione. I leader che ce la fanno sono proprio quelli che si sentono a proprio agio nel riconoscere (anche pubblicamente) di non avere tutte le risposte, e che, ciononostante, sono in grado di sfidare sé stessi e la propria organizzazione.

 

Articolo a cura di Ugo Perugini