La strategia delle TEAL Organizations

Nel precedente articolo “Nuovi paradigmi e modelli organizzativi” pubblicato lo scorso 30 giugno, abbiamo auspicato che l’esperienza del corona virus faccia emergere una nuova consapevolezza sociale e un sistema valoriale di riferimento (paradigma), più orientato alla ricerca di stili di vita e processi produttivi eco-sostenibili, in grado di generare effetti positivi sulle organizzazioni e la società.

Abbiamo visto che anche in passato, con l’emergere di nuove situazioni e bisogni, si sono affermati nuovi paradigmi e modelli organizzativi in grado di rispondere meglio alle mutate esigenze.

Abbiamo infine visto come la crisi che stiamo vivendo non solo sta mettendo in seria difficoltà molte aziende, ma ha anche offerto nuove opportunità di business a tutte quelle che sono state capaci di riorganizzarsi velocemente per coglierle.

Sorge quindi spontaneo chiedersi: Quali caratteristiche dovrebbe avere un sistema organizzativo per saper rispondere a situazioni di mercato caratterizzate da forti e repentini cambiamenti? Come dovrebbe avvenire questo processo di trasformazione? E come realizzarlo?

Una possibile risposta la dà Frederic Laloux, ex consulente McKinsey esperto di sistemi sociali e organizzativi, nel suo libro “Reinventing Organizations” che spiega come alcune aziende di successo, accomunate dagli stessi sistemi valoriali e principi organizzativi, sono state capaci di rispondere alle nuove sfide del mercato.

Questi sistemi valoriali e principi, applicabili a qualsiasi contesto di lavoro (profit e non profit), vengono sintetizzati in un nuovo modello organizzativo che prende il nome di “Teal organizations”.

Per Laloux le Teal organizations sono un modello di integrazione che, come una matrioska, non si pone in alternativa ai modelli già esistenti ma li racchiude e integra attraverso una visione sistemica e olistica fondata su tre principi:

Self Management

Rappresenta la consapevolezza del valore del fare insieme, che cresce al crescere della capacità delle persone di autogestirsi e di divenire un sistema fluido d’autorità distribuita, che si ricombina continuamente per creare una nuova intelligenza collettiva. In questo modo le persone imparano ogni giorno di più a fidarsi, a confrontarsi e a prendere le decisioni insieme, facendo crescere l’intera organizzazione.

Pienezza

È un insieme coerente di pratiche che invitano all’integrità interiore e alla autenticità. Pratiche che consentono alle persone di essere riconosciute nella loro interezza e non solo nel loro ruolo. Di mettere a frutto i loro talenti e di lavorare senza la necessità di indossare maschere. È il riconoscimento della capacità della singola persona di mettersi insieme e di connettersi con il proposito più ampio dell’organizzazione.

Proposito evolutivo

È un atteggiamento di perenne ascolto generativo di ciò che l’organizzazione vuole diventare, di quale cambiamento positivo si sente chiamata a produrre nel mondo e perché. Di quale è il nostro personale scopo all’interno dell’organizzazione e di come, responsabilmente, possiamo contribuire a realizzarlo.

Risulta quindi chiaro che voler attuare questi sistemi valoriali e principi non significa fare un semplice restyling organizzativo, che trasforma dall’oggi al domani una organizzazione tradizionale in una organizzazione Teal.

Quello che invece occorre fare è attivare un processo evolutivo che coinvolge profondamente l’azienda, i suoi principi, i suoi valori, la sua filosofia di vita e di lavoro, che devono trovare piena condivisione e sostegno a partire dai massimi vertici aziendali, affinché si generi la necessaria spinta propulsiva al cambiamento.

Cambiamento che non può assolutamente prescindere dalla conoscenza e consapevolezza della realtà in cui l’azienda si trova e di quali sono i passi che oggettivamente è in grado di compiere per andare verso questa direzione.

Errori da evitare e leve da utilizzare

Anche se può sembrare un paradosso, la prima cosa da evitare è chiedersi come posso diventare una Teal organization, chiedendosi invece: “in che modo questa mappa evolutiva può ispirarmi per fare dei passi di sviluppo consapevoli e innovativi?”

Gli errori che invece sarebbe opportuno evitare sono:

• pensare di avviare questo processo evolutivo senza coinvolgere e preparare le persone;
• considerare l’aumento della redditività come unica spinta al cambiamento;
• agire comportamenti incoerenti rispetto ai principi dichiarati,

perché, come abbiamo visto siamo di fronte ad profondo cambiamento culturale, che non può avvenire senza il coinvolgimento di tutta l’azienda.

Dalla teoria alla pratica: alcuni esempi concreti

Frederick Laloux, nel suo libro “Reinventing Organizations”, cita alcuni esempi di aziende di successo che hanno adottato questi sistemi valoriali come: MorningStar – la più importante società americana di di trasformazione del pomodoro; Buurtzorg – leader nell’assistenza infermieristica con più di 14.000 dipendenti; Zappos – società di vendita di abbigliamento on-line cresciuta grazie ad una sistematica politica si priorità al cliente e al benessere del personale; Patagonia – società leader nell’attrezzatura sportiva che attraverso un circo virtuoso di rigenerazione dei prodotti coniuga qualità dei materiali, qualità del servizio e tutela dell’ambiente, e altre ancora.

Tra le tante realtà italiane che hanno intrapreso questa strada ne cito solo alcune che ho avuto modo di conoscere, come:

• Mondora, società di riconosciuta eccellenza nel campo dell’Information Technology che offre servizi di consulenza, progettazione, sviluppo, mentoring, supporto prodotti e formazione, aderenti ai migliori standard di qualità;
• Peoplerise, società di consulenza che svolge la funzione di catalizzatore, sviluppatore e facilitatore di progetti di trasformazione innovativiche coinvolgono persone e organizzazioni;
• NaturaSì – nota società di prodotti biologici specializzata nell’intero processo produttivo e distributivo che serve capillarmente un migliaio di punti vendita specializzati in tutte le regioni d’Italia;
• Foxwin – startup che realizza piattaforme on line che aiutano le persone a migliorare i processi e ad autorealizzarsi sul lavoro consentendo di rendere visibili le idee nel cassetto, di selezionarle e trasformarle in progetti concreti per l’innovazione e il miglioramento.

Questi esempi, insieme a quelli di altre aziende che oggi rientrano sotto il nome di “organizzazioni positive”, confermano che – anche in presenza di situazioni complesse, ambigue e incerte come quelle che stiamo vivendo – rimettere la “persona” al centro, a partire dei lavoratori per includere tutti gli stakeholders, rappresenta una strategia vincente.

Conclusioni

È mia opinione che il modello delle Teal Organizations risulterà prevalente nella misura in cui le persone e le aziende diventeranno sempre più consapevoli che oggi, in un mondo globalizzato e strettamente interconnesso, abbiamo più che mai la necessità di dare nuovo senso e valore al nostro lavoro e alla nostra vita. Che il successo di un’azienda, per essere reale e duraturo, non può prescindere dal benessere delle persone che vi lavorano e del contesto sociale di riferimento. Successo che si realizza sopra tutto attraverso la valorizzazione della fantasia, della creatività e della passione delle persone, che nessuna tecnologia potrà mai sostituire.

Che, come avvenuto in diversi casi citati, il processo evolutivo può essere facilitato e accelerato con il supporto di coach in grado di aiutare le aziende nelle attività di coinvolgimento e responsabilizzazione delle persone, di superamento delle resistenze, di adozione di nuove modalità di relazione e di gestione dei conflitti, che rappresentano le fondamenta del nuovo sistema organizzativo.

 

Articolo a cura di Maria Terlizzi