Le nuove funzioni del leader moderno

Per capire se e come la leadership sta cambiando, dovremmo anzitutto cominciare a interrogarci sul modo in cui le nuove generazioni – Millennials e Z generation – concepiscono il concetto stesso di leadership. Anche se molti di loro non hanno ancora una chiara visione di come debba essere il leader del futuro, i giovani stanno sempre più rifiutando le pratiche di leadership di vecchia scuola, e le organizzazioni, se già non l’hanno fatto, saranno costrette a ripensare e rimodellare la struttura della governance se vogliono sopravvivere.

Una cosa sembra sempre più evidente. I giovani non sopportano meccanismi gerarchici troppo coercitivi e per loro i leader efficaci non sono quelli che controllano e comandano ma persone che aiutano i collaboratori ad apprendere, crescere, trovare la realizzazione in quello che fanno. Li vedono più come mentori, sostenitori, facilitatori, influencer stimolanti. Da loro si aspettano che forniscano consulenza, supporto, ma soprattutto incoraggiamento per farli migliorare e ottenere soddisfazioni e gratificazioni personali e professionali.

D’altra parte, non può essere che così. La funzione del leader è sempre più una funzione di mediazione. Delicata e responsabile, ma sempre di mediazione. Non è tanto il potere che deve guidare l’azione del leader né il fatto che abbia maggiori conoscenze (spesso è vero il contrario) ma che sappia armonizzare nel modo migliore le risorse umane che ha a disposizione, sia in grado di creare il clima giusto nel quale la squadra possa lavorare bene, fornire indicazioni e mettere a disposizione risorse per aiutare ogni membro ad avere successo, a sentirsi apprezzato e supportato nel suo percorso di crescita e sviluppo professionale. I leader, in sostanza, devono diventare il tramite in grado di interpretare e tradurre lo scopo e i valori dell’organizzazione adattandoli e personalizzandoli al team che guidano.

Quante sono le aziende dove la leadership viene interpretata in questo modo?

Ancora poche, purtroppo. La maggior parte delle organizzazioni segue tuttora pratiche di leadership tradizionali: pochi leader, dotati di ampi poteri decisionali e di controllo, che tolgono agli individui e ai team che guidano la possibilità di sviluppare capacità di pensiero critico, impedendo di condividere le responsabilità. Cosa che aumenta il pericolo di distorsioni nelle decisioni da prendere, frenando eventuali opportunità di innovazione.

Alcuni sondaggi[1] dimostrano come sia difficile cambiare mentalità da parte dei leader. Meno della metà dei dipendenti intervistati ritiene che il proprio leader lavori per cercare di offrire loro nuove opportunità di crescita professionale. Solo il 26% ritiene che il proprio leader incoraggi la sua collaborazione. Più della metà è convinto che il leader difficilmente rinuncerà alla sua prerogativa di controllo e comando. Solo il 59% si sente apprezzato dal proprio leader e 1 su 5 ritiene che il leader non abbia fiducia in lui.

Cambia il lavoro e deve cambiare anche la leadership

Ma che le cose stiano cambiando e i collaboratori comincino a rendersene conto ce lo confermano altre ricerche svolte su questo tema, soprattutto dopo la crisi di pandemia che ha messo tutti davanti a sfide importanti e ha imposto cambiamenti radicali (basti pensare allo smart working).

Già una analisi effettuata da Gallup nel maggio 2018[2] ci offriva questo scenario:

• il 74 % dei dipendenti aveva la possibilità di spostarsi in diverse aree per svolgere il proprio lavoro;
• il 52% decideva i propri tempi di lavoro;
• il 43% lavorava lontano dalla sede e dal proprio team.

La conferma che la forza-lavoro moderna è sempre più mobile e i dipendenti richiedono sempre maggiore flessibilità e autonomia nel loro lavoro prelude a un deciso cambiamento di certe mentalità dirigenziali.

La leadership deve evolversi anche perché lo stile di leadership influenza notevolmente la cultura aziendale; e solo con leader moderni le aziende avranno la possibilità di attirare i migliori talenti e conservare le persone migliori.

Le differenza tra leader tradizionale e leader moderno

Certo, non tutti i leader sono uguali.

Ecco nella tabella le differenze sostanziali tra un tipo di leadership tradizionale e uno moderno.

Può l’HR favorire la trasformazione verso un nuovo modo di intendere la leadership?

Bisogna rendersi conto che siamo di fronte a una vera e propria rivoluzione copernicana. Al centro non ci dovrà più essere il comando e il controllo sul lavoro dei collaboratori ma gli stessi collaboratori come persone, con le proprie esigenze, sogni, speranze, che vanno aiutati a trovare la loro realizzazione umana e professionale.

I leader, non più supervisori o manager, devono guidare e ispirare i collaboratori, essere mentori e coach; non più capi che si limitano a gestire il loro lavoro (micromanage). Non devono avere per forza sempre le risposte a ogni problema e possono anche abdicare al loro potere, quando pensino sia opportuno condividere le responsabilità, concedendo la necessaria autonomia ai propri collaboratori, sui quali devono nutrire la massima fiducia.

I leader devono conoscere cosa fanno realmente i loro collaboratori. Può sembrare ovvio ma non lo è (una ricerca sostiene che poco più della metà dei dipendenti – 54% – afferma che i suoi leader sanno quello che fanno). I leader devono mantenere un contatto continuo con i propri collaboratori. Non basta una riunione annuale. Oggi, attraverso soluzioni tecnologiche (ad esempio, app realizzate ad hoc) è possibile per i leader mantenere vivo il rapporto con i propri collaboratori, tenersi aggiornati sulle opportunità di sviluppo, avere informazioni sul loro benessere, fornire consigli, supporto sui diversi progetti, condividere risultati e riconoscere eventuali successi.

I leader devono indirizzare i propri collaboratori soprattutto su tre principi: gli obiettivi, i risultati e la collaborazione reciproca. Il che significa saper riconoscere i risultati raggiunti e celebrarli come meritano. Inoltre, vuol dire incoraggiare la collaborazione all’interno e all’esterno del team ogni volta che è possibile. La cosa è meno ovvia di quanto possa sembrare visto che i comportamenti tradizionali sono spesso orientati a una visione settoriale e territoriale che assume aspetti competitivi non compatibili con il successo di un’azienda.

Infine, ricollocare la visione dei leader sulle cose che contano: i risultati, la produzione piuttosto che il rispetto dei tempi di lavoro, i successi piuttosto che i fallimenti, la connessione e la reciproca collaborazione piuttosto che il rispetto dei livelli di gerarchia o i titoli su un organigramma. Il leader, che ha come specifica caratteristica quella di saper vedere “lontano”, non può mai perdere di vista l’esperienza quotidiana – costituita da conversazioni, dinamiche di gruppo, risorse, ambiente e clima di lavoro, interazioni con l’organizzazione – se non vuole fallire nel suo compito.

 

Note

[1] Rapporto sulla cultura globale del 2020 di Tanner. O.C. Tanner Company è una società che si occupa della valorizzazione dei dipendenti con sede a Salt Lake City, Utah. La società ha uffici in Canada, Inghilterra, Singapore, Australia e India. Questo il sito: https://www.octanner.com. Fu fondata da un filosofo e filantropo mormone, Obert C. Tanner, che aveva un motto: “Forse il significato più chiaro e più profondo della fratellanza è la capacità di immaginarsi nella posizione dell’altra persona, e quindi trattarla come se tu fossi lui o lei. Questa forma di fratellanza richiede molta immaginazione, molta simpatia e un’incredibile quantità di comprensione”.

[2] Adam Hickman e Ryan Pendell, The End of the Traditional Manager, Gallup, 31 maggio 2018. Vedasi sito: https://www.gallup.com/workplace/236108/ end-traditional-manager.aspx

 

Articolo a cura di Ugo Perugini