Leadership e change: sollecitazioni da un case study
Il cambiamento è ovunque. È motore dell’innovazione aziendale, anche se molti leader non sono preparati a gestirlo ed a trasformarlo in spinta propulsiva per il miglioramento. Il cambiamento è dato, è creato ed è una top priority per tutte le tipologie di organizzazioni, anche se recenti ricerche (Dinwoodie et al, 2015) dimostrano come tra il 50 e il 70% degli sforzi per il cambiamento pianificato non raggiungono l’obiettivo. In effetti, il cambiamento organizzativo non può essere inteso come una ripetizione meccanica di procedure collaudate o una mera aderenza ad un processo tecnico. Per esempio, la letteratura manageriale ha dimostrato come un’efficace change management, così come adeguati processi di leadership influenzano in maniera significativa i tassi di successo e di implementazione di iniziative e progetti organizzativi (Gilley et al., 2008; Jones et al., 2005).
Ogni nuovo progetto in un’organizzazione può essere considerato come un’iniziativa di cambiamento organizzativo e i Project Manager dovrebbero essere formati nell’ integrare prospettive psicosociali a visioni tecnicistiche e meccanicistiche della gestione del cambiamento, per poter valorizzare le dinamiche sommerse, le persone e i processi di leadership.
Questa breve introduzione fa da sfondo alla presentazione di un caso tratto da un contesto aziendale reale, che ci permette di riflettere sui principali ostacoli all’implementazione di processi di cambiamento.
Cosa succede quando il management di un’azienda, oggetto di ristrutturazione aziendale e “commissariata” per anni da diversi manager pro-tempore decide di implementare un nuovo sistema gestionale? Quali impatti queste circostanze possono avere nella propria struttura organizzativa e nella valorizzazione delle proprie risorse? Ed infine, quante probabilità vi sono che l’implementazione possa aver successo all’interno della azienda stessa?
L’obiettivo di questo breve contributo è quindi quello di mettere in evidenza le principali criticità emerse da un contesto aziendale, cercando di suggerire delle possibili ipotesi risolutive per mitigare tali problematiche. Sono state selezionate solo le informazioni effettivamente rilevanti in funzione dei temi da sviluppare, mentre volutamente sono stati tralasciati il contesto dell’attività economica, e ulteriori indicatori, nel tentativo di poter offrire al lettore riflessioni generali, applicabili ad altri contesti.
Case study
Il cambio di un gestionale all’interno delle aziende di qualsiasi dimensioni rappresenta da sempre una sfida estremamente stimolante, perché animata da propositi di “miglioramento dell’efficienza aziendale”, “risparmio dei costi”, “disponibilità di maggiori strumenti di analisi per orientare le scelte aziendali”. Tale sfida è tuttavia piena di insidie e, nel caso in oggetto – che rappresenta una realtà aziendale di medie dimensioni (80 dipendenti) – la quasi totalità delle criticità dipende dalla propria struttura organizzativa, così come espresso di seguito.
- Sebbene il progetto di cambio del gestionale fosse stato un’idea maturata già da tempo, l’effettiva software selection e l’inizio dell’analisi dei flussi interni è avvenuta soltanto tre mesi prima della chiusura dell’anno fiscale. Nel giro quindi di pochissimo tempo si sono raccolte le informazioni sul vecchio sistema (dal quale migrare i dati verso il nuovo), si sono mobilitate le risorse affinché supportassero il Project Manager incaricato di coordinare i lavori con la società di consulenza esterna e di razionalizzare almeno i flussi dei principali reparti aziendali. La compressione dei tempi – in condizioni normali già complessa in quanto tutte le risorse coinvolte nel progetto dovevano contestualmente garantire anche le attività ordinarie – ha ridotto al minimo i momenti di condivisione degli stati d’avanzamento del lavoro, della formazione sul nuovo sistema e della comprensione delle difficoltà man mano emerse.
- L’azienda ha appena attraversato un periodo di pesante ristrutturazione interna. Gli squilibri finanziari avevano portato ad un indebitamento della stessa nel corso degli anni con la conseguente necessità di razionalizzare le risorse interne. Molte figure apicali erano state eliminate, sostituite ad interim direttamente dalla proprietà o dai manager pro-tempore o da dipendenti “fedeli”, privi tuttavia delle necessarie capacità ed esperienza. La mancanza di una chiara leadership, o anche più semplicemente di un riporto gerarchico riconosciuto, ha avuto come diretta conseguenza una progressiva deresponsabilizzazione delle risorse, nelle attività da esse svolte.
In fase di analisi, quest’ultima criticità è emersa con forza, in quanto molti dipendenti durante le interviste che sono state svolte durante la fase di implementazione, non erano in grado di rispondere, o peggio, preferivano non rispondere, non essendo stati sufficientemente coinvolti e motivati. - La mancanza strutturale di comunicazione tra i reparti. L’azzeramento dei vertici delle varie aree negli ultimi anni aveva già di per sé interrotto le occasioni di confronto sugli andamenti aziendali, sulle opportunità di crescita, sulle problematiche quotidiane emerse.
Tale scollamento aveva portato ogni reparto ad una forma di autoregolamentazione, con proprie procedure, propri approcci e persino, ad esempio, con una propria gestione dei fornitori e della documentazione aziendale. In sede di analisi sono dunque emerse enormi difficoltà ad individuare una linea comune di gestione dei flussi interni e nel far accettare le nuove procedure standardizzate a tutti i reparti. - Problemi informatici e cultura IT. “Non è mai troppo tardi, forse”. Un’ulteriore elemento critico è stato, in fase di implementazione del gestionale, anche la scarsa cultura informatica del personale. Per molte delle risorse, quella era stata al momento l’unica esperienza lavorativa; nel corso della loro carriera le occasioni di crescita professionale erano state ridotte a causa di una mancanza di un piano strutturato di formazione continua. Un buon numero di dipendenti coinvolti non è stato in grado di seguire i percorsi di formazione dedicati al nuovo sistema, in quanto totalmente disabituato a tali sessioni di studio. Solo pochi, con alle spalle esperienze lavorative differenti, sono stati in grado di adattarsi al meglio al cambiamento e porsi in maniera proattiva durante tutto il processo.
La sorpresa maggiore è emersa poi per tutto ciò che riguarda la sfera IT. L’infrastruttura tecnologica risultava ormai obsoleta e necessitava di nuovi investimenti per rimodernarla. - La scelta di un cambio di gestionale non è una semplice “installazione di un programma nuovo”. Maggiore è il tempo che si dedica nel coinvolgere, nel rendere partecipi e nell’insegnare ad affrontare le paure e le perplessità legittime dei propri dipendenti, tanto maggiori diventeranno le possibilità di successo.
Ad esempio, nel caso in questione, è stata organizzata una sola riunione a ridosso dell’implementazione del gestionale in cui, in maniera sommaria, si dava comunicazione della decisione di cambiare il gestionale e di dare supporto al Project Manager senza una reale condivisione di obiettivi e risultati. I collaboratori si sono così sentiti disorientati per mancanza di puntuali informazioni, ma anche per il timore che la “macchina” avrebbe sostituito il lavoro di alcuni. - Definire in maniera chiara il ruolo del Project Manager, con il massimo supporto dal top management e dalla Direzione. Ciò significa conferirgli tutte le responsabilità necessarie da condividere con tutte le figure interne coinvolte. Nel caso in questione, il Project Manager non è stato sufficientemente supportato dai vertici, dal momento che alcuni dipendenti erano reticenti nel dare informazioni e supporto, per paura di vedersi “sfilare” informazioni riservate o comunque – a loro dire – in grado di compromettere il loro lavoro.
- Adottare un approccio positivo e più interessato al cambiamento. Le ragioni per non adottare un mindset adeguato variano e per lo più sono comprensibili. Alcuni leader dedicano spazio e risorse guidati dalla prospettiva della revenue VS change initiative. Altri hanno difficoltà a “guadagnare” il supporto per una vera cultura del cambiamento. Altri potrebbero anche essere gelosi del loro “capitale intellettuale” e non metterlo a disposizione per il bene dell’azienda. Altri ancora potrebbero preservare la carriera che un potenziale fallimento potrebbe minacciare.
Una mentalità aperta al cambiamento deve quindi essere dichiarata e diffusa, e deve partire ed essere legittimata dal top management, altrimenti il rischio di scollamento con gli obiettivi del cambiamento sarà reale, con quasi certi esiti di insuccesso. Nella esperienza proposta, il gestionale è stato alla fine implementato soltanto in parte a causa delle continue resistenze del team e dalla perdita di interesse da parte della proprietà a fronte di altre incombenti priorità.
Quali ipotesi risolutive?
John Kotter (2014) definisce otto passaggi chiave ed “acceleratori” per la gestione dei cambiamenti, che i manager e i leader dovrebbero adottare affinché ogni iniziativa di cambiamento abbia successo:
- Stabilire un senso di urgenza intorno ad una singola grande opportunità;
- Creare una coalizione forte e“guiding” con tutti i dipendenti;
- Sviluppare una visione e una strategia;
- Creare una “volunteer army”. Il cambiamento può avvenire solo quando un significativo numero di collaboratori si orientano nella stessa direzione e vedono le stesse opportunità di crescita per l’azienda;
- Attivare l’azione rimuovendo le barriere, come ad esempio, processi inefficienti o gerarchie. Tutto questo con l’obiettivo di fornire libertà di azione ai dipendenti per lavorare lungo i confini e creare un impatto reale;
- Generare “vittorie” a breve termine. Le vittorie sono molecole del risultato, che devono essere raccolte, celebrate e comunicate per tenere traccia dei progressi ed energizzare il team di lavoro;
- Sostenere l’accelerazione. I leader devono adattarsi rapidamente e mantenere la loro velocità;
- Istituire il cambiamento: per assicurare che i nuovi comportamenti siano ripetuti nel tempo, è importante definire e comunicare le connessioni tra i comportamenti e il successo organizzativo.
In tal senso il ruolo del Project Manager si configura come quello di un change leader, un leader per il cambiamento che deve comunicare non solo il cosa fare, ma anche il perché farlo, spiegando lo scopo del cambiamento. Il change leader deve poter condurre le persone insieme per attivare processi di collaborazione aziendale ed eseguire il cambiamento, lavorando lungo i confini, e fungendo da equilibrista tra i diversi livelli organizzativi, incoraggiando i collaboratori ad uscire dalla logica del reparto e del dipartimento. Questo comporta anche l’inclusione dei dipendenti nei processi decisionali: una scelta che rafforza anche il loro impegno e il loro commitment al cambiamento.
Infine, anche il personale commitment del change leader è fondamentale, in quanto i leader di successo devono assicurare che i loro comportamenti e le loro credenze possano supportare il cambiamento, sfidando la loro personale confort zone, e focalizzandosi sulla Big Picture, evitando di esprimere negatività e impazienza per la mancanza di risultati.
Bibliografia
- Dinwoodie, D., Pasmore, W., Quinn, L., & Rabin, R. (2015). Navigating change: A leader’s role. Center for Creative Leadership, White paper [disponibile http://www.ccl.org/wp-content/uploads/2015/02/navigating-change-white-paper.pdf
- Gilley, A., Dixon, P., & Gilley, J. W. (2008). Characteristics of leadership effectiveness: Implementing change and driving innovation in organizations. Human Resource Development Quarterly, 19(2), 153-169.
- Jones, R. A., Jimmieson, N. L., & Griffiths, A. (2005). The impact of organizational culture and reshaping capabilities on change implementation success: The mediating role of readiness for change. Journal of Management Studies, 42(2), 361-386.
- Kotter, J. P. (2014). Accelerate: Building strategic agility for a faster-moving world. Boston, Harvard Business Review Press.
A cura di: Giambattista Bufalino e Giuseppe Scalone
Giambattista Bufalino è Visiting Research Fellow presso la School of Business and Social Science (AArhus University, Danimarca). Sta concludendo il PhD in Education presso l'Università di Lincoln in UK e precedentemente ha svolto ruoli manageriali nel campo delle risorse umane a Malta e in Italia nel settore assicurativo, informative e no profit.
Giuseppe Scalone ha conseguito una laurea in Management presso l’Università Bocconi e un master in Corporate Finance. Ha maturato esperienze professionali sia in revisione contabile che in ambito di controllo di gestione in aziende di diversi settori.
