Leadership ed engagement
Jack Welch, l’ex CEO di General Electric, citando le migliori misure per la salute di un’azienda ha individuato l’employee engagement come la misura principale, con la soddisfazione del cliente e il cash flow al secondo e terzo posto.
Nell’attuale contesto pandemico, il coinvolgimento dei dipendenti, l’engagement appunto, (insieme alla salute mentale) è visto come una strategia chiave per il successo organizzativo.
Con engagement si intende il coinvolgimento delle risorse nei confronti dell’azienda tanto nella sfera razionale del dipendente che valuta il proprio lavoro sulla base di elementi tangibili e quantificabili, quanto nella sfera emozionale e comportamentale.
L’engagement porta a sentirsi parte di una visione dove l’organizzazione ne è lo strumento di realizzazione che genera un senso di attaccamento all’organizzazione stessa
I dipendenti engaged mostrano una serie di comportamenti di grande beneficio per le loro organizzazioni:
- riduzione del turnover dei dipendenti
- migliori prestazioni individuali (extra mile)
- brand Ambassador dell’organizzazione
- impatti positivi sulla salute e sul benessere
- una maggiore autoefficacia e ricettività alle iniziative di cambiamento
L’engagement è stato inoltre associato a livelli più elevati di profitto spinto a sua volta da un ambiente sano nella sua componente mentale.
Numerose ricerche hanno fornito prove sostanziali che l’engagement è guidato da tre fattori:
- L’organizzazione (cultura organizzativa, valori, marchio)
- Leadership (top and line management)
- Contesto e clima lavorativo (ambiente di lavoro, riconoscimento e premi, aspettative, coinvolgimento)
Non esiste una classifica di questi 3 fattori, in questo articolo poniamo il focus sulla leadership, che in qualche modo contribuisce anche agli altri due. Non pensiamo alla leadership come quella solo degli executive, gestire un team, a qualsiasi livello, richiede le stesse attitudini, perché sempre di persone si parla con le loro personalità ed emotività.
Stile di leadership e coinvolgimento dei dipendenti
Ci sono diversi modelli di leadership per affrontare l’incertezza e mantenere i dipendenti impegnati di fronte a un cambiamento sconosciuto, di seguito alcuni dei più comuni (non esaustivo): Autocratico / Comandante, Visionario, Democratico, Evitante passivo, Trasformativo, Transazionale….
Tutti questi stili non sono né buoni né cattivi ma si inseriscono in organizzazioni diverse con culture diverse che in anni disruptive devono evolversi verso nuovi modelli più in linea con le realtà che sempre più frequentemente cambiano.
Tra le ricerche e gli articoli che hanno generato molta letteratura negli ultimi anni, utilizzando il Modello di Leadership Full-Range descriviamo scenari in grado di fornire al lettore nuove fonti di ispirazione nella relazione leadership ed engagement.
Di seguito descriviamo quindi il contrasto della leadership trasformativa con quella transazionale e passiva (laissez-faire)
- La leadership trasformazionale crea un cambiamento sostanziale per i membri del team e per le organizzazioni. Aspettative, aspirazioni, percezioni e valori vengono trasformati ed elevati a valori della leadership e culturali dell’organizzazione. La leadership trasformazionale sviluppa i membri del team e li motiva e li ispira a raggiungere un successo straordinario. Questo stile ha un’associazione positiva con l’engagement dei dipendenti. I leader trasformativi trasferiscono il loro entusiasmo e il loro alto potere ai loro subordinati attraverso un processo di empowerment. Questo stile entusiasma, ispira e motiva i dipendenti a lavorare verso gli obiettivi organizzativi e i leader sono in grado di tirare fuori il meglio dai collaboratori esprimendo fiducia nelle loro capacità.
- La leadership transazionale può essere vista come il fratello più autocratico e meno visionario della leadership trasformazionale ed è spesso vista come il suo opposto. Essa è costruita su una chiara struttura di ricompensa e punizione per diversi livelli di prestazione. Si concentra sui risultati, sull’efficienza e sulle prestazioni piuttosto che sulle persone e sulle relazioni. La leadership transazionale si concentrerà sullo scambio di premi e risultati, come un venditore che riceve bonus per le vendite. Lo stile di leadership transazionale ha anche un’associazione positiva con l’engagement dei dipendenti, anche se non con la forza della leadership trasformativa. Il solo focus sulla performance, anche se nel breve può generare benefici, a lungo può essere demotivante, le ricompense hanno un impatto limitato sulle prestazioni delle persone; ad un certo punto, altri fattori iniziano a contare di più, inoltre crea una struttura rigida che ostacola la creatività e l’innovazione
- La leadership passivo-evitante è negativamente correlata con l’engagement, mentre è altamente efficace in senso negativo (nella creazione di un ambiente di lavoro stressante). Nello stile passivo-evitante, i manager danno ai subordinati pochissima attenzione, o attenzione solo quando hanno fatto qualcosa di sbagliato, tendono a rimandare o evitare decisioni e hanno un’associazione negativa con il successo dell’organizzazione. I leader devono vigilare su tali comportamenti intervenendo attraverso una “formazione” che non si limita a prendere coscienza di uno stile fallimentare ma che li aiuti ad interiorizzare attraverso un percorso anche e soprattutto psicologico.
Chiunque può diventare un leader trasformazionale?…… E’ evidente che le caratteristiche principali della leadership trasformazionale sono collegate ai componenti dell’intelligenza emotiva come l’empatia, self-confidence e self-awareness . Quindi, non è sorprendente che l’intelligenza emotiva abbia un effetto significativo di buona leadership, spiegando il 90% di ciò che distingue i leader eccezionali da quelli giudicati nella media.
Essere un leader trasformazionale non lo si diventa il giorno dopo avendo realizzato la sua efficacia dopo aver letto un articolo. Tutti noi siamo il risultato dei nostri geni e delle nostre esperienze che si attuano con copioni di comportamento che ci rendono unici. Ma la psicologia ci insegna che cambiare si può. Attraverso un percorso che unisca i concetti a cui vogliamo tendere, l’origine dei nostri comportamenti e quali devo stimolare, possiamo intraprendere un cambiamento significativo che ci permette di raggiungere obiettivi di cui ci sorprenderemo noi stessi.
Coinvolgimento dei dipendenti
Sul fronte dei dipendenti, emerge che coloro che hanno un livello di istruzione superiore/laurea biennale sono più engaged rispetto ai dipendenti con istruzione post-laurea.
Il che implica che il livello di istruzione influisce anche sul coinvolgimento dei dipendenti. Le possibili ragioni sono che un’istruzione più alta, non solo aumenta le aspirazioni dei dipendenti in termini di carriera, ma aumenta anche le loro aspettative dal loro attuale impiego e dal modello di leadership. Si aspettano che un’istruzione più alta si traduca in un trattamento, un apprezzamento, un riconoscimento e una ricompensa migliore.
Conclusione
L’engagement dei dipendenti è una variabile cruciale che ha un impatto su molti risultati organizzativi. Programmi di sviluppo manageriale basati su un processo di assessment delle caratteristiche emotive, cognitive e personali per tutti quei dipendenti che supervisionano i colleghi, e non solo degli executives, contribuiscono a creare un tessuto manageriale e culturale alla base di qualsiasi processo di trasformazione.
Inoltre, le organizzazioni devono tenere d’occhio stili di leadership evitanti generatori di dinamiche culturali e di performance deleterie per le organizzazioni.
Articolo a cura di Giuliano Faccendini
Organisational Psychologyst
Laureato in Economia e Psicologia, con specializzazione come Organizational Psychologist, e Master in Executive Coaching.
Executive and board member in Compagnie assicurative e di consulenza Internazionali in area Organizzazione e Sistemi Informativi. Vissuto in Francia, Germania, India e Hong Kong, ha implementato Target Operating Model e Sistemi cross country dove l’innovazione e l’integrazione culturale e umana sono state la sfida all’execution.
Dopo oltre 20 anni di esperienza ha voluto esprimere in una sua Società SocraTech tutta la sua esperienza sul vero asset delle Aziende, il capitale umano.
Da sempre interessato a capire se leader si nasce o si diventa, ha dedicato una tesi e diverse pubblicazioni sull’argomento.
