Leadership tra armonia e amalgamazione delle idee discordanti nel gruppo

La società odierna possiede in sé molte sfaccettature: linguistiche, economiche, culturali e valoriali. All’interno di un contesto così eterogeneo, non di rado, possono verificarsi vere e proprie diatribe, se non addirittura pesanti scontri, per stabilire cosa sia meglio per tutti o chi possegga più valore rispetto all’altro. Il particolare frangente storico all’interno del quale viviamo, può esacerbare le differenze, complicare la comunicazione, rendendo difficile la convivenza tra coloro i quali la pensano in maniera differente e provengono da culture diverse. Nonostante ciò, per l’essere umano, il confrontarsi con l’altro, rimane uno dei pilastri fondanti del nostro stile relazionale che ci distingue come animali sociali che vivono all’interno di comunità. Le persone sono emotivamente e culturalmente permeabili a ciò che sta loro intorno, e sono bidirezionalmente influenzati dalla società in cui vivono.

Della leadership si è ampiamente discusso, ma spesso questi argomenti sono stati legati alla sfera lavorativa e politica, trascurando il ruolo educativo intrinseco alla figura del leader. Senza dubbio, coloro i quali vengono riconosciuti e definiti leader sono personaggi di un certo spessore che riescono ad avere un importante ascendente sulla gente, e muovono il maggior numero possibile di persone, verso la direzione da loro desiderata. A tal proposito, in maniera provocatoria, lo scrittore e psicoanalista Manfred Kets de Vrie scrive: “no follower, no leader”.

Il voler e il saper essere in grado di attuare trasformazioni funzionali al contesto in cui si opera, è una delle numerose skills che maggiormente si accostano alla figura del leader, ma non sempre ciò è facilmente realizzabile. Il pensiero e l’agire umano, spesso, si dibattono in posizioni in cui si nota una sorta di “aut-aut”, dove trovano poco spazio le sfumature di coloro che incarnano il diverso, qualunque sia la forma che esso rappresenta. Coloro che rivestono un ruolo di leader, possono talvolta trovarsi a dover lavorare all’interno di situazioni problematiche e questo può far agire il soggetto in quattro modi differenti, cioè mediante:

1. la costrizione, che si dà nel momento in cui un leader non crede sia possibile attuare una collaborazione con gli altri membri del gruppo;
2. l’adattamento, se il leader ritiene che non sia possibile attuare dei cambiamenti salienti;
3. l’abbandono, che implica l’impossibilità di risolvere il problema;
4. la collaborazione, che può essere attuata quando il leader ritiene di non poter agire da solo per raggiungere il risultato.

La collaborazione rimane una scelta ottimale, in particolar modo, laddove si riesce a trovare un equilibrio tra persone che, potenzialmente hanno posizioni antitetiche, ma desiderano arrivare ad una soluzione, che faccia il bene di tutti, o perlomeno, della maggior parte di loro.

Mettere d’accordo più soggetti non significa elidere le divergenze o fare finta che esista un’armonia o un affiatamento finto, ma un bravo leader, secondo l’esperto di conflitti Adam Kahane, può essere in grado di amalgamare le idee discordanti nel/del gruppo (Kahane, 2019)[1]. La necessità che un personaggio come un leader, sia in grado di collaborare e di far collaborare, è un concetto legato al pensiero moderno, che mira alla commistione di più culture ed aspira a far lavorare le popolazioni, facendo in modo che la comunità venga percepita nell’accezione più globale che possiede questo termine.

In uno dei suoi più celebri libri, Zygmunt Bauman (2011)[2], associa la modernità con l’aspetto della liquidità, rimarcando la condizione nella quale vive l’uomo contemporaneo che fa i conti, specie in questo particolare contesto storico, con la precarietà, la transitorietà e la confusione di chi si deve adattare funzionalmente, ad un mondo che muta costantemente.

Kahane, accoglie questo pensiero e lo condensa in un modo di lavorare che definisce «elastico»: in questo tipo di collaborazione, la preoccupazione principale non è soltanto il dialogo, bensì conservare e tutelare la legittimità e il valore di tutte le posizioni degli individui esistenti in un gruppo (Kahane, 2019). Questo tipo di approccio collaborativo, secondo questa visione, accetta una «co-creazione condivisa» che sostiene tre idee innovative:

• la necessità di non tenere in considerazione soltanto gli obiettivi comuni e l’armonia del gruppo;
• il fatto che, per compiere progressi, il raggiungimento di un accordo preciso non rappresenta l’unica modalità possibile;
• la necessità di allontanare l’idea di cambiare gli altri, concentrandosi invece su se stessi.

Collaborare con molte e diverse persone, seguendo un approccio adattabile non implica necessariamente concordare con esse su ogni aspetto; si tratta piuttosto di trovare un modo per procedere insieme a esse, in assenza o al di là, delle intese. Uno degli errori che più frequentemente si commettono, quando si deve far cooperare diversi soggetti, è quello di creare l’idea del “Noi-loro”. La «sindrome del nemico» fa sì che vengano individuati come «ostili» tutti gli elementi e gli individui esterni, che in qualche modo non si è stati, o non si è in grado di «sottomettere». Psicologicamente tale processo produce una forte rassicurazione interna, perché sottolinea il senso di appartenenza e di riconoscimento da un lato, e dall’altro evoca un meccanismo di espulsione e di salvaguardia dal diverso. Si tratta tuttavia, di meccanismi che inficiano la collaborazione e spesso riducono considerevolmente le possibilità di problem solving, aumentando le tensioni e distogliendo l’attenzione dal lavoro che occorre svolgere.

Ogni trasformazione ed ogni cambiamento, vengono spesso percepiti con diffidenza o sofferenza, ma se si riesce a guadagnare la fiducia delle persone e le si fa sentire, in parte, fautori dei mutamenti che avvengono, allora è possibile creare una sorta di compliance tra il leader e coloro che lavorano con lui. Quando si riesce ad allestire una valida leadership, si riesce anche a preservare il pluralismo, intersecando le necessità e i desideri della gente, captandone i gusti e avendo ben chiaro che, gli umori e le idee possono cambiare in base al clima emotivo ed al contesto in cui si vive. Accontentare tutti è un progetto utopistico, ma utilizzare un ascolto attivo e fare in modo che questo sia chiaramente visibile, può essere un valido ausilio, per coloro i quali sono chiamati a decidere delle sorti di molte persone.

Lo scrittore americano Simon Sinek[3] spiega le traiettorie di vita di molti soggetti, di numerose aziende, e di varie società tramite l’individuazione dei loro perché (why), come in un cerchio concentrico, formato da vari livelli, il why condiziona l’how (come), che a sua volta determina il what (cosa). In tal senso, ripercorrendo la teoria ecologica di Urie Bronfenbrenner, sappiamo che il microsistema, il mesositema e il macrosistema sono interconnessi tra loro e le varie dimensioni e le persone con cui interagiamo in certi contesti, sono permeabili a ciò che noi trasmettiamo loro e, vicendevolmente, ogni soggetto viene impregnato e condizionato dalla cultura e dalle persone con cui si relaziona. Sullo stesso stile di pensiero, lo scrittore inglese Arthur Koestler[4], ha coniato il termine «olone» per indicare qualcosa che è contemporaneamente un insieme e una parte; con questo concetto si evidenzia come in ogni collaborazione vengano esercitati alternativamente amore e potere, che legittimano l’uno l’apporto dell’altro.

La collaborazione tradizionale, rischia ormai di apparire desueta e si predilige l’utilizzo di collaborazioni elastiche e adattabili, in cui è possibile alternare ciclicamente coinvolgimento e assertività, generando un sistema sociale che si evolve a un livello superiore (Holling, 2001)[5].

All’interno di ogni leadership esiste un avvicendarsi di amore e potere e, secondo Kahane, essere un uomo amorevole ed essere una figura influente e potente, possono coesistere nella stessa persona, ma a fasi alternate.

Tra le prospettive moderne, l’approccio collaborativo adattabile si dimostra essere uno dei pochi e più fruttuosi in grado di cogliere le sfide ed i molti ambiti della vita odierna; sembra inoltre, essere il più efficace in tutti quei casi in cui si manifesta una collaborazione conflittuale (cioè con collaboratori ostili).

La leadership è una questione complessa, in cui spesso si scade, anche involontariamente nella manipolazione delle parole, conseguentemente dei fatti, fino ad arrivare a corrompere e circuire le menti. Questi argomenti suscitano ancora molti quesiti e nascono profonde riflessioni su cosa è bene, cosa è male e chi percepiamo come nostro “avversario”.

Oggi è possibile pensare di poter lavorare in situazioni complesse, ma è sempre utile rammentare che alcuni processi richiedono tempo, lavoro di squadra fatto in sinergia ed in sincronia, perché alcuni concetti necessitano di essere mentalizzati adeguatamente, per non rischiare di scadere in dittature camuffate da democrazie, in cui obbligare non equivale al persuadere.

 

Bibliografia

BAUMAN Z., Modernità liquida, LATERZA & FIGLI S.P.A, 2011.

KAHANE A., Usa il tuo nemico. Come lavorare con le persone di cui non ci fidiamo, che non ci piacciono o con cui siamo in disaccordo, BUR, 2019.

KOESTLER A., The Gost in the Machine, Hutchinson & Co, London, 1967, (trad. It. Il fantasma dentro la macchina, Società Editrice Internazionale, Torino, 1970.

Manfred F.R., Kets de Vries., Leader, Giullari, Impostori. Sulla psicologia della leadership, Raffaello Cortina edit., Milano, 2019.

SINEK S., Start with why: How great leaders inspire everyone to take action, Penguin Book, USA, 2011.

Note

[1] KAHANE A., Usa il tuo nemico. Come lavorare con le persone di cui non ci fidiamo, che non ci piacciono o con cui siamo in disaccordo, BUR, 2019, pp.60

[2] BAUMAN Z., Modernità liquida, LATERZA & FIGLI S.P.A, 2011.

[3] SINEK S., Start with why: How great leaders inspire everyone to take action, Penguin Book, USA, 2011.

[4] KOESTLER A., The Gost in the Machine, Hutchinson & Co, London, 1967, p. 48 (trad. It. Il fantasma dentro la macchina, Società Editrice Internazionale, Torino, 1970.

[5] HOLLING C. S., Understanding the complexity of economic, ecological, and social systems, << Ecosystems>>, vol. 4, 2001.

 

Articolo a cura di Emad Matta