LEAN: l’organizzazione contro il COVID
L’organizzazione snella, nata in Giappone in Toyota tra gli anni ’60 e ’70, portata alla ribalta nel mondo occidentale per lo più col celebre libro dell’MIT “La macchina che ha cambiato il mondo” (1990), diffusasi ovunque a seguito dei processi di delocalizzazione prima (è organizzazione moderna, l’organizzazione delle realtà non delocalizzate, organizzazioni efficaci ed efficienti) e a seguito della crisi dell’ultimo decennio (la Lean interpretata come contenimento costi e riduzione/eliminazione degli sprechi)… è tornata prepotentemente d’attualità con la pandemia.
La Lean è la migliore risposta delle organizzazioni ai vincoli e alle necessità imposti dal COVID: dalla progettazione dei layout e dei distanziamenti alla definizione di accessi e flussi, dal dimensionamento e calcolo delle cadenze produttive/erogative dei servizi al maggior ordine e visualizzazione degli ambienti.
Per fare esempi eclatanti: le frecce sul pavimento esistono da sempre in Ikea, o al McDrive si sono ispirati i centri vaccinali “drive-in”.
Le organizzazioni Lean sono trasformazioni, e sicuramente il Covid ha trasformato/cambiato radicalmente – lo sarà quantomeno per anni – il nostro modo di vivere. I livelli d’intervento della Lean (nell’industria, negli uffici, nei servizi privati e pubblici, nelle PPAA) sono fondamentalmente quattro:
- livello di “sito” (dove, ovvero in quale sede o luogo, fare che cosa ovvero quale tipo di attività);
- livello di “layout” (come disporre magazzini, contenitori, macchinari, attrezzature rispetto al movimento dei materiali, delle pratiche e delle persone negli ambiti chiusi, dai reparti ai piani/corridoi e nelle stanze, che siano fabbriche o uffici pubblici, ospedali o scuole, è progettazione organizzativa);
- livello di “line” (ovvero la mappatura, cadenza, bilanciamento e tempistiche del/i flusso/i delle attività);
- livello di “workplace” (la postazione di lavoro, organizzata e gestita, nulla è lasciato al caso).
Le tecniche Lean diventano quindi strumenti per adeguare le organizzazioni in chiave anti-Covid (prevenzione), ma valgono anche per le situazioni emergenziali e in generale per la gestione sanitaria: dagli accessi ai pronti soccorso al piano vaccinale.
Perché non è stata studiato un modello tipo – ovvero il migliore progettabile “best way” – di “hub vaccinale”, da clonare (eventualmente proporzionalizzato alle varie dimensioni) in tutti i centri vaccinali d’Italia: in fin dei conti questa è la ratio dietro un McDonalds o un negozio H&M. Al di là dell’encomiabile impegno e dedizione dei sanitari e dei volontari, perché non abbiamo mai sentito quanti addetti sono necessari, in che proporzioni tra gestori del centro e dei flussi, amministrativi per la parte identificazione/moduli, medici e infermieri per la preparazione dei kit e delle siringhe, più la parte checkup/iniezione/follow-up? E avete mai sentito quanti sono i possibili vaccinati all’ora di un siffatto staff, su quante linee di flusso? Nella Lean si chiama takt time (ogni quanti minuti o secondi un vaccinato esce dall’hub) mentre il throughput time è il tempo di attraversamento cioè quanto tempo ci mette un singolo cittadino tra l’arrivo al centro e la ripartenza.
La Lean sfrutta la migliore tecnologia informatica: Amazon non sono solo persone, ma è un (eco)sistema anche e soprattutto informatico, dove le parole “tracciamento” (dei pacchi) e “notifiche” (delle spedizioni/consegne) esistono da ben prima del Covid. Perché non è stato progettato un sistema nazionale e standard – anche informatico – di prenotazioni delle vaccinazioni, gestione degli stock vaccinali (livelli e consumi previsti in ogni punto di erogazione), rilascio dei certificati vaccinali? invece di lasciare ogni singola regione ad operare un po’ a modo suo, con ovvi, conseguenti, risultati i più vari…
Se il progetto organizzativo è di qualità, se ci chiediamo continuamente – KaiZen – se quella è la soluzione organizzativa migliore (se il “current state” è già “future state”), se sfruttiamo le più avanzate tecnologie, anche informatiche (pur nella semplicità – Uber insegna), la Lean è gestione tempo. Sono sistemi sincronizzati (Just-In-Time), a flusso, senza attese senza code (con prenotazioni, con l’organizzazione che si adatta “pull” alla domanda, aprendo uno sportello in più o ampliando l’orario di apertura); con gli avanzamenti che possono essere gestiti anche con sistemi “a tiraggio” (kanban elettronici o codiciQR). Di stretta attualità antiCovid, per cui il nostro modo di vivere organizzati non sarà più lo stesso.
Pensiamo anche alla riduzione degli spostamenti, che è tipica della Lean se lo spostamento non porta valore: è più efficiente un sistema dove i più stanno fermi nella propria postazione di lavoro e pochi si muovono (il milk run, il giro del lattaio, ovvero la consegna dei quotidiani a domicilio o il ragazzo che col carrello porta la posta sulle scrivanie dei vari uffici, in alcuni film americani).
E se proprio è necessaria la permanenza in ambienti chiusi diversi dalla propria cerchia, questa permanenza è ridotta al minimo, stante prenotazioni, indicazioni chiare e precise, e one-piece-flow (o principio “del Telepass”): tutto fluisce, attraverso “stazioni” – opportunamente dimensionate – in cui viene erogato il valore.
Il prerequisito della Lean – l’empowerment, cioè il “potenziamento” delle risorse umane, che si esplica in enlargement (allargamento dei compiti) ed enrichment (arricchimento delle responsabilità) – permette di avere operativi piccoli gruppi di lavoratori, autonomi in quanto al loro interno si replicano le funzioni aziendali (tecniche, logistiche, produttive, amministrative, commerciali, ecc.) per cui vi è la stessa operatività di prima con un numero minore di lavoratori che entrano in contatto fra loro.
“Postazione di lavoro” che deve essere ordinata e pulita, essenziale e classificata, visual e standardizzata, in modo che, a parità di lavoro, anche cambiando lavoratore, sia la migliore possibile. I tempi di preparazione delle attività (set-up) si riducono così al minimo, accorgimenti poka-yoke aiutano a prevenire gli errori.
Ho lasciato per ultimo, ma non a caso, il tele-lavoro (chissà perché smart working), che – ricordiamoci – coniuga non solo prevenzione/distanziamento ma può permettere una migliore gestione del proprio tempo personale, un contenimento dei trasferimenti (costi ma anche inquinamento), anche la possibilità per l’utenza di beneficiare di orari più ampi e flessibili per i servizi “tele-lavorabili”… Ritorniamo al livello 1. di “sito”, che non vuol dire solamente dove fare che cosa, ma anche con quale modalità e con quali nuove possibilità, e necessità che diventano opportunità. Riporto tre esempi:
- se si prende la didattica tradizionale d’aula e la si fa diventare semplicemente “a distanza” (DAD), si cambia solo lo strumento e può essere inadeguato; se viceversa in DAD gli studenti partecipano a competizioni didattiche, co-progettano e condividono materiale multi-mediale fra loro, fanno sessioni d’aula virtuale con altri studenti di altri Paesi e culture, questo è coinvolgimento e apprendimento (anche delle lingue);
- se lo smart working sarà accompagnato da una maggiore digitalizzazione della poca digitalizzazione attuale delle PPAA, in primis gli archivi, ciò potrà permettere al cittadino di accedere a servizi e documenti in maniera più ampia e veloce, disintermediando, permettendo agli operatori di concentrarsi sulle attività a valore aggiunto e non sulla “routine di sportello”;
- la tele-medicina, laddove ovviamente possibile, consente di dare più ampio accesso ai pazienti di competenze mediche d’eccellenza (molte aree del Paese hanno servizi sanitari inadeguati o comunque a macchia di leopardo, sia per tempi d’accesso che per qualità); oppure un tablet connesso, chiaramente non utilizzabile in tutte le situazioni, può comunque essere di conforto e utilità ad un anziano lontano e solo: non sostituisce certo il contatto umano diretto, ma magari due saluti al giorno, oltre che una sola visita domiciliare ogni tre giorni, aiutano.
Insomma, conoscendo ed applicando la Lean, possiamo ritrovare un rinnovato modo di essere comunque società e organizzazioni, nuove possibilità, utilità e servizi, pur nella e speriamo dopo la tragedia: avremo fatto un passo in avanti e piantato nuovi alberi.
Articolo a cura di Stefano Tonchia
Professore Ordinario di “Organizzazione Aziendale e Lean Management” e di “Innovation & Project Management” all’Università di Udine.
E’ autore di 7 libri per Il Sole 24 Ore e di 3 testi in inglese (compreso “Industrial Project Management” per Springer – nuova edizione 2018).
E’ formatore, consulente e advisor di Aziende leader.
