L’impresa familiare: luci ed ombre

Dopo 30 anni di dirigenza aziendale, ho avuto il piacere di avviare una mia esperienza imprenditoriale, presto arricchita dall’ingresso di tre figli.

Dopo oltre 20 anni sono ancora affascinato da questa esperienza che giudico molto positiva, ma che è stata costellata di vari ostacoli: quelli classici dell’impresa familiare.

Da qui l’idea di questo articolo che vuole evidenziare i tanti vantaggi che offre la presenza di familiari nella stessa azienda, ma anche gli ostacoli e potenziali rischi che si presentano.

L’azienda familiare rappresenta il vero substrato economico del nostro paese, sia per numero di realtà che per snellezza, vivacità e intraprendenza.

I fattori che ne determinano il successo sono quasi sempre legati alla creatività del pioniere in grado di far decollare la propria idea imprenditoriale e assicurarne il successo, quantomeno nelle fasi iniziali di start up.

Quello che sorprende è lo sbilanciamento tra l’alta motivazione e assunzione di rischio del pioniere, nella sua fase di mattatore isolato, e le competenze necessarie per il decollo di impresa.

Il primo rischio è che l’imprenditore tende, inconsapevolmente, a costruire un’azienda atipica a propria immagine e somiglianza, giocandosi le proprie competenze vincenti. Nel mio caso vantavo una lunga esperienza commerciale di successo e davo per scontato che fosse facile trasmetterla ad altri. In realtà non avevo costruito un processo commerciale efficace replicabile da altri; giocavo questo ruolo, come tanti imprenditori, con la convinzione e motivazione di chi propone la propria azienda.

Il secondo problema è pensare che il mondo intorno condivida le stesse emozioni positive del pioniere, senza tener conto che questa persona ha beneficiato di una scintilla creativa – nota come idea di impresa – le ha dato forma e sostanza progettando la fase di start up e con orgoglio ha vissuto i primi passi della nuova impresa. Questo percorso ha generato un livello motivazionale senza precedenti. Non ha creato un’impresa, ha acquisito un nuovo figlio. Gli risulta difficile capire che questo miracolo motivazionale, che lo porta a raddoppiare il tempo lavorativo e a non distinguere i giorni feriali dai festivi, non trovi poi automatica corrispondenza negli altri, figli compresi.

Mi ricordo i commenti di uno dei miei figli: “Se fossero bravi, intraprendenti e motivati come tu vorresti, perché mai dovrebbero lavorare per te? Si metterebbero in proprio!”

Queste debolezze non sono traumatiche finché l’azienda mantiene il proprio status quo, sia dimensionale che strategico. I veri ostacoli nascono quando l’azienda deve affrontare dei cambiamenti importanti, che possono essere rappresentati:

• dalla necessità di evoluzione di impresa, sia per obiettivi di crescita o di sopravvivenza;
• dalla successione di impresa.

In questi casi imprenditore e azienda escono dalla propria area di comfort per avventurarsi in acque tempestose, dove si parla di sviluppo di una cultura manageriale, di progettazione, di analisi dei processi, di gestione per obiettivi, di Business plan, di marginalità.

Perché questo cambiamento è pericoloso?

• Perché il pioniere non sempre ha le competenze per navigare in queste acque;
• Perché è orgoglioso del percorso che lo ha portato al primo successo e non è disposto a cambiare le regole del gioco, non è pronto ad attivare quei cambiamenti necessari al consolidamento aziendale;
• Perché i figli possono avere un DNA simile, ma non necessariamente le caratteristiche originali e atipiche del genitore/pioniere.

L’evidenza di quanto scritto è che nel primo cambiamento generazionale si perde il 60% delle aziende, che sale all’80% in terza generazione.

Abbiamo esaminato le ombre dell’impresa familiare, è il momento di prendere coscienza del bagliore di luci che possono e devono dare forza all’impresa familiare.

• La prima in assoluto è che l’impresa familiare gode di una elevata compattezza, data dalla presenza di componenti della stessa famiglia che istituzionalmente remano nella stessa direzione. Sappiamo che esistono casi di famiglie in profondo disaccordo, ma viviamole come pessime eccezioni;
• La seconda prerogativa è che la nuova generazione assicura all’impresa un potenziale allineamento all’evoluzione dei tempi, basti pensare alla ventata di opportunità web che i figli portano al marketing aziendale.

Desidero completare questo articolo con 6 perle di saggezza sull’impresa familiare:

1. La successione di impresa non è un evento improvviso, ma un progetto che deve protrarsi negli anni;
2. Non è scritto da nessuna parte che il figlio debba sostituire il padre/madre ai vertici aziendali, deve solo svolgere il ruolo più idoneo alle sue competenze e motivazioni;
3. Se vogliamo bruciare la credibilità di un figlio dobbiamo farlo partire dai vertici aziendali. Se viceversa vogliamo fargli percorrere una vera carriera dobbiamo assicurarci che faccia gavetta e sia promosso con gli stessi criteri degli altri collaboratori;
4. Il rapporto genitori-figli all’interno dell’azienda deve essere un rapporto di massimo rispetto professionale, depurato delle interferenze emotive della transazione genitori-figli;
5. Il figlio deve avere ruolo e responsabilità definite, i suoi confini non devono essere scavalcati dai genitori;
6. I genitori non devono aspettarsi dai figli la stessa abnegazione che ha caratterizzato il loro ruolo in azienda. Il successo delle aziende non è premiato dallo stacanovismo ma dalla qualità del lavoro.

Articolo a cura di Cesare Sansavini

Tratto da una nuova pubblicazione che uscirà nell’anno in corso