“Low performer”: prevenzione e gestione
“Low performer”: un’inefficienza HR
Il tema del Collaboratore con rendimento insoddisfacente, nel mondo anglosassone, “Low Performer” è il più caratteristico banco di prova della funzione HR.
Dove i valori sono la valorizzazione del Talento e l’inclusione, i casi di Performance scadente segnalano un malfunzionamento sistemico, in particolare se ricorrenti.
Per ogni sconfitta c’è un alibi. Possiamo difenderci sostenendo che il fenomeno sia fisiologico, che sia frutto dei tempi, che sia colpa della famiglia, della scuola, della decadenza dell’umanità.
Il fatto è che la presenza di un Dipendente che produce poco e male ha una ricaduta costosa economicamente e rilevante psicologicamente.
La funzione HR procura risorse all’organizzazione e promuove una Cultura della Valorizzazione delle Persone, scritte con la maiuscola. E’ conseguente ritenere che un “Low Performer” sia un malfunzionamento.
“Low performer”: chi paga?
Gli errori che portano ad un caso di “Low performer” sono molto superiori di quanto si immagini, con una ricaduta:
- per il Dipendente
- per il Management
- per l’impresa
- per la Società (Community)
I Costi per il Dipendente
La principale vittima di un errore HR è il dipendente stesso. Siamo geneticamente predisposti per il branco. Per questo abbiamo bisogno di sentirci utili, è un istinto vitale. Essere produttivi gratifica, mette di buon umore e fa bene alla salute.
Chi non esprime il proprio potenziale vive relazioni problematiche con capi, colleghi, clienti e con se stesso.
La ricaduta personale del deficit nella prestazione è amplificato da una gestione maldestra ed immorale. Il Mobbing, il tentativo di isolare il dipendente privandolo della dignità lavorativa, ha un impatto sulla salute psicofisica del malcapitato.
La ricaduta per il Management e per l’Impresa
Il Capo di un Collaboratore in difficoltà nella prestazione deve gestire vari grattacapi. Oltre a giustificare continui errori e ritardi, deve ridistribuire il carico sugli altri componenti del Team oppure intervenire personalmente. In generale la Leadership di tutto il gruppo di comando risente negativamente della cattiva prestazione del personale.
Recentemente gli autori del best seller “L’unica regola è che non ci sono regole: Netflix e la cultura della reinvenzione”[1] hanno ipotizzato la correlazione tra “densità di Talento” e clima interno[2]. Il Management ha infatti osservato con sorpresa, a seguito di una riduzione di personale, un miglioramento del clima interno e della produttività. L’unica spiegazione plausibile, secondo Hastings e Meyer, era nella correlazione tra presenza di personale di talento, altamente creativo e produttivo, e energia del Team.
Il Mobbing, che è una forma di relazione vittima-carnefice, non è indolore neppure per chi lo pratica in quanto, perlomeno a livello inconscio, il Manager deve attraversare situazioni drammatiche, cariche di violenza psichica.
I costi per la Società (Community)
Le Persone che non vengono valorizzate oppure subiscono trattamenti lavorativi vessatori subiscono danni alla salute, senza contare la mancata acquisizione di competenze.
Una Lavoratore che subisce il Mobbing si ritrova a cercare lavoro in una condizione di doppio svantaggio: disagio psicologico e carenza di competenze.
Per tutte queste ragioni il funzionamento della Gestione del Personale (HR Management) è una questione sia etica che economica.
La Prevenzione
La prestazione non soddisfacente è riportabile a:
- deficit di talento
- altre cause
A parte rarissime eccezioni, il Deficit di Talento per un determinato ruolo è causato da un errore in Selezione. Viene assunto un Candidato che non ha il potenziale per raggiungere l’autonomia professionale. Discorso analogo per la promozione di un Dipendente ad un Ruolo per il quale non è adatto.
Qualsiasi causa di una cattiva prestazione è riconducibile ad un errore Manageriale, anche dove sono possibili solidi alibi.
L’errore di Selezione che inserisce un Candidato non adatto al ruolo porta a situazioni non sanabili se non con un ri-orientamento. In generale il Deficit di Talento è la causa più rilevante in quanto non reversibile, come una dinamica relazionale deteriorata oppure un calo della motivazione.
Per questo la funzione HR deve essere disegnata per prevenire gli errori in Selezione, prevedendo vere e proprie Procedure.
L’elemento critico per il successo di un inserimento di un Candidato è nella valutazione precoce del Potenziale.
Poiché il periodo di Prova è l’ultima possibilità di correggere eventuali errori della Selezione, i Manager devono essere formati allo scopo.
Sono condizioni essenziali:
- Ruoli e responsabilità;
- Un modello per il potenziale;
- Terminologia chiara;
- Un Processo per la Selezione.
Abbiamo già segnalato come l’introduzione dei contratti a termine abbiamo portato ad un deterioramento della Cultura Manageriale. Apprendistato e Contratti a Termine sono diventati il surrogato del periodo di prova, ciò che diluisce i tempi della valutazione e confonde ruoli e responsabilità[3].
La Gestione
In primis il Management, a meno di rarissime eccezioni, deve assumersi la responsabilità.
Bastonare una mucca perché non fa il latte porta solo ulteriori guai.
Gettare la colpa su chi è vittima di cattiva gestione genera un deterioramento della relazione umana senza portare ad alcun vantaggio.
I passi
Il processo di riferimento è il “Problem Solving”, che gli esperti suggeriscono di affrontare per fasi.
Il primo passo è l’analisi. In questo caso è indispensabile accertare che il collaboratore produca una performance realmente negativa.
Allo scopo bisogna escludere possibili errori:
- giudizi negativi “di pancia”
- pretendere eccellenza in attività accessorie
- pretendere eccellenza in tutti i compiti previsti dalla Job Description
GIUDIZI NEGATIVI DI PANCIA
Le relazioni sono basate su dinamiche profonde, condizionate da pulsioni irrazionali, per cui una valutazione oggettiva è una pura chimera.
Per quanto le aziende si dotino di cruscotti di valutazione e proclamino la meritocrazia, le valutazioni sono sempre pesantemente condizionate dalla soggettività.
Per questo una valutazione negativa deve essere indagata da una parte terza, allo scopo di migliorare l’esame di realtà.
PRETENDERE ECCELLENZA IN ATTIVITA’ ACCESSORIE
La prestazione va valutata nelle attività fondamentali del Ruolo.
I parametri sono la qualità del prodotto, la velocità di esecuzione, la capacità di innovare e di soddisfare il cliente, eventualmente il contributo al Team.
Le attività accessorie non possono essere rilevanti nella valutazione complessiva.
Prendiamo ad esempio un Tecnico che si dimostra efficace e rapido nella riparazione di macchinari, ma scadente nel pianificare gli impegni della settimana.
Possiamo aspettarci che il deficit di pianificazione diventi una spina irritativa nella relazione con il Capo Reparto.
Quello che non deve succedere è che si arrivi ad una svalutazione della prestazione e alle conseguenti dimissioni.
Il successivo Tecnico, bravo nel pianificare la settimana ma scadente nel riparare i macchinari, chiarirà quanto differenti siano i pesi delle attività fondamentali del ruolo rispetto a quelle accessorie.
PRETENDERE ECCELLENZA IN TUTTA LA JOB
Dove il Ruolo Job preveda compiti eterogenei è normale una prestazione a luci ed ombre. Bisogna quindi individuare 2-3 compiti chiave sui quali focalizzare l’attenzione.
Dove i Collaboratori con prestazione disomogenea siano parecchi è economico declinare il Ruolo in due Job distinte, caratterizzate ciascuna da attività critiche maggiormente omogenee.
Come investigare le cause di una cattiva prestazione?
L’analisi deve comprendere vari strumenti, in particolare:
- osservazione diretta della prestazione
- domande di verifica
- esame del trend produttivo, quantitativo e qualitativo
- intervista al cliente
- valutazione tecnica del prodotto
Assolutamente da evitare le domande in negativo, che già contengono velate accuse:
“Come mai non sei riuscito a vendere a quel cliente, che aveva sempre comprato…?
“Come hai potuto sbagliare la valutazione di quel macchinario, anche un bambino ci sarebbe riuscito… ?”.
“Come mai non cresci nel tuo lavoro…?”
Meglio procedere con metodo, escludendo problemi transitori o occasionali, in questo ordine:
- Problemi personali transitori o di salute;
ESEMPIO: il Collaboratore si sta separando dal coniuge. - Deficit di Motivazione;
ESEMPIO: il Collaboratore ha già firmato il contratto con un’altra azienda. - Escludere deficit di informazioni/formazione/esperienza
- Escludere deficit di strumenti/risorse
Dopo aver escluso tutte le Cause che si possono rimuovere non rimane che ipotizzare un Deficit di attitudine/potenziale che rimanda ad un errore di valutazione dei Talenti avvenuto in fase di Selezione.
L’errore di Selezione, che porta ad assumere un Candidato senza il Potenziale, non è compensabile con lavoro di Coaching o di Training.
Il Supervisore non potrà di stimolare un’evoluzione professionale significativa del Collaboratore. Bisogna attivare il processo di riorientamento.
Buone pratiche di Supervisione
La qualità del lavoro di Supervisione non è solo nel Coaching o nel Coordinamento ma anche nei documenti che attestano ciò che di rilevante intercorre tra le parti.
A valle di un affiancamento o di un colloquio dove siano emerse informazioni rilevanti, il Meeting Report è più che una formalità. La cura con la quale un Supervisore sintetizza le informazioni rilevanti è la base di un rapporto di fiducia e rispetto, garanzia per un futuro di arricchimento per le parti[4].
E’ fondamentale documentare i casi ove il Collaboratore abbia dimostrato le proprie doti.
Questa prassi deve essere seguita indipendentemente dal livello della prestazione o dall’anzianità del Collaboratore.
Nel caso del Collaboratore “Low performer” il riorientamento va costruito sui punti di forza. Per questo individuare OGNI segnale di potenziale, magari in compiti accessori o complementari, è indispensabile.
Quando “Low Performer” significa “Low Talent”
Il deficit di Potenziale non è risolvibile nel tempo, per cui dobbiamo ammettere l’errore di Selezione. Abbiamo assunto un Collaboratore che non ha i Talenti per quel ruolo.
Bisogna attivare un percorso di riorientamento professionale, in inglese “Coaching-out”.
Il ri-orientamento (Coaching Out)
Il riorientamento è la strada da seguire quando vi sia un deficit di Potenziale che impedisca al Collaboratore di sviluppare l’autonomia operativa nel Ruolo. Dopo l’analisi bisogna procedere.
Il riorientamento è una competenza tecnica HR, che assegna i compiti al Supervisore, non è una croce da gettare sulle spalle del Collaboratore.
Al di là del lato economico, ovvero dell’interesse dell’organizzazione e del Management ad avere Collaboratori autonomi e capaci, chi beneficia maggiormente di un percorso di valorizzazione delle risorse individuali è il Collaboratore stesso.
Un Dipendente inserito in un ruolo sbagliato vive momenti di frustrazione, umiliazioni, un carico di stress che impatta negativamente sulla salute.
Dove rimandiamo per troppo tempo la decisione di riorientare ci troveremo di fronte a dilemmi che mettono alla prova il nostro senso etico, visto che per i lavoratori meno giovani non è facile ricollocarsi.
Nonostante ciò, i Collaboratori che sono vittima di cattiva gestione non vanno trattati con pietismo o pseudo-paternalismo, sperando di salvaguardare il rapporto insieme alla nostra coscienza.
Allo stesso modo, svincolarsi dalla propria responsabilità gettando la croce sul Collaboratore accende un conflitto sterile. Recriminare sull’impegno o sulla lealtà porta verso una paralisi relazionale.
Per quanto tatto ed intelligenza emotiva mettiamo in campo, il Collaboratore vivrà comunque male la situazione. Da una parte percepisce le iniquità di trattamento rispetto ai colleghi, dall’altra le preoccupazioni per un futuro tribolato, senza contare la ferita per l’autostima.
E’ indispensabile guardare avanti, evitando le recriminazioni su un passato che non si può aggiustare. L’operazione più utile è prefigurare un futuro dove le qualità del collaboratore saranno valorizzate al meglio. In questo modo aumenta la predisposizione delle parti a comportamenti finalizzati ad una soluzione praticabile.
Il principio è che ogni Persona ha dei Talenti che possono trasformarsi in Punti di Forza, ovvero risorse spendibili in un’organizzazione.
Sintesi
La gestione del “Low performer” è un polso della funzione HR e della competenza dei Manager, che emerge con chiarezza sui banchi di prova più difficili.
Bisogna essere sicuri dell’analisi, ovvero verificare che la causa di una cattiva prestazione sia il deficit di potenziale.
Il percorso di riorientamento che ne deriva richiede problem solving, competenze negoziali e qualità umane.
Note
[1] R. Hastings e E. Meyer. Garzanti. 2019
[2] CFR: Luigi Rigolio: “Il modello HR di Netflix, cosa abbiamo imparato?”. Leadership and Management Magazine, 5 maggio 2021.
[3] Luigi Rigolio “Il punto sul periodo di prova”. HR online, periodico dell’Associazione Italiana dei Direttori del Personale. N 12, 2021.
[4] CFR. Luigi Rigolio. “Meeting Report, a chi tocca?” Leadership and Management Review. Marzo 2021
Articolo a cura di Luigi Rigolio
Docente di Marketing Sanitario presso l'Università dell'Insubria.
