Partendo da Peter Drucker: la seconda vita lavorativa dei knowledge workers

La necessità di una seconda vita

Peter Drucker per primo, in Managing onself (HBSR, 1989), ha individuato e descritto i vantaggi di un percorso professionale che preveda una seconda vita lavorativa.

“After 20 years of doing very much the same kind of work, they are very good at their jobs. But they are not learning or contributing or deriving challenge and satisfation from the job. And yet they are still likely to face another 20 if not 25 years of work. That is why managing oneself increasingly leads one to begin a second career”[1].

Il suggerimento era quello di coltivare una passione, ad esempio nel volontariato, con lo scopo di generare le condizioni del cambiamento.

Le modalità con le quali questo avviene sono tre:

“The first is actually to start one. Often this taken nothing more than moving from one kind of organization to another… we will see many more second career undertaken by people who have achieved modest success in their first Job. Such people have substantial skills, and they know how to work. They need community- the house is empty with the children gone- and they need income as well. But above all they need challenge…

The second way to prepare for the second half of your life is to develop a parallel career. Many people who are very successfull in their first career… in addition they create a parallel job, usually in a non profit organization, that takes another ten hours work a week… they run the battered women’s schelter, work as a children’s librarian for the local public library, sit on the school board, and so on…

Finally there are the social entrepreneurs… in many cases they keep on doing what they have been doing all along but spend less and less time on it…”[2].

A distanza di 30 anni dalla pubblicazione l’articolo, non a caso inserito nei 10 “Essentials” della HBSR, è più che mai stimolante in quanto i motivi per cambiare strada “nel mezzo del cammin di nostra vita” sono più forti che allora.

Fino alla crisi dei sistemi previdenziali, un professionista di 45 anni era normalmente a 2/3 del proprio percorso lavorativo, oggi è circa a metà tra il suo primo giorno di lavoro e il suo primo giorno da pensionato: ciò che rappresenta un dramma psicologico.

Purtroppo il prolungamento della prospettiva lavorativa è contestuale alla riduzione della vita media delle imprese si sta abbreviando, per cui non è salutare immaginare il contratto a tempo indeterminato come una linea ininterrotta verso la pensione.

“…Knowledge workers outlive organizations, and they are mobile. The need to manage onself is therefore creating a revolution in human affairs…”[3]

In secondo luogo, causa l’accelerazione dell’innovazione, una competenza basata sulla tecnologia diventa obsoleta in 18 mesi, mentre noi abbiamo bisogno di sentirci utili per tutta la vita.

“In a knowledge society… we expect everyone to be a success. This is cleary impossibility. For a great many people, there is at best an absence of failure… and it is vitally important for the individual, and equally for the individual’s family, to have an area in which he or she can contribute, make a difference, and be somebody”.

Ci si trova quindi a un bivio: stare al passo oppure cambiare strada?

A fronte di dimensioni del business che propongono un’evoluzione rapidissima, il DNA umano rimane invariato, per cui possiamo ritenere verosimile che esista almeno una porzione del perimetro lavorativo ove vale la pena di investire: la persona e le relazioni umane.

Un’opportunità concreta: le scienze umane nel business

È difficile immaginare un tempo ove gli uomini faranno a meno di riunirsi (sembra al contrario che le riunioni siano in aumento). Fino a quando sarà necessario motivare le persone, veicolare messaggi ai clienti, trasmettere conoscenze teoriche e pratiche, la comunicazione tra persone sarà indispensabile. Il computer non potrà sostituire l’essere umano nel disegnare una strategia, nel selezionare le persone adatte ad un lavoro, nel risolvere un problema complesso, nella negoziazione.

Dove si cerca di trasferire l’esperienza in automatismi, per quanto basati su sofisticati algoritmi, si generano nuovi problemi, a volte più gravi del prevedibile [4].

Come sviluppare una competenza che si arricchisce nonostante le rivoluzioni tecnologiche?

Quattro sono gli ingredienti per dotarsi di una poco imitabile perizia artigianale che resista all’evoluzione tecnologica.

1. Approccio scientifico

Pensiamo che la scientificità sia appannaggio dell’ingegneria, della chimica, della medicina, mentre quando affrontiamo il lato umano del business (come la gestione del personale), le soft skills (come la gestione della riunione), ci accontentiamo del buon senso, speriamo nell’intuizione giusta, sopravvalutiamo le esperienze pregresse.

Viceversa, ove la materia è la creatura più complessa dell’universo noto, serve un solido e profondo retroterra culturale. Quindi occorre studiare, ricercando fonti autorevoli e poi ancora studiare!

2. Orientamento all’eccellenza

Mentre ingegneri, medici, avvocati e addirittura economisti godono di un’aura di credibilità e fiducia che resiste al crollo di qualsiasi ponte come al fallimento di qualsiasi impresa, i professionisti della comunicazione, della gestione organizzativa, HR, marketing, partono con un handicap di fiducia. Coloro che hanno studiato le scienze fisico-matematiche godono di maggiore credibilità di chi si occupa di discipline considerate affini alla letteratura. Per conquistare la fiducia superando lo stigma è indispensabile:

• dimostrare habitus scientifico;
• praticare l’aggiornamento continuo;
• raccogliere feedback e suggerimenti.

L’obiettivo è smarcarsi da coloro che, sposando l’approssimazione, confermano che marketing, comunicazione, HR, Soft Skills siano terreno di cultura dei ciarlatani[5].

3. Capitalizzazione dell’esperienza

Per convincere che i capelli brizzolati possano portare valore nelle imprese bisogna dimostrare che l’esperienza sia stata capitalizzata al meglio.

Questo può avvenire dimostrando solidità metodologica nella gestione dei contesti relazionali: colloqui, riunioni, conflitti, partnership, supervisione delle persone.

Per avere il supporto di modelli fondati e prassi sicure, bisogna partire da lontano.

“People who manage the second half of their lives may always be a minority. The majority may “retire on the job” and count the ywars until their actual retirement… there is a requisite for managing the second half of your life: you must begin long before you enter it”[6].

4. Attenzione alle condizioni di ingaggio

Se il volontariato offre eccezionali occasioni per imparare, ove si opera gratuitamente non mancano i rischi.

I professionisti dell’aiuto, indipendentemente dal contesto ove si propongono, subiscono manipolazioni già nella fase precontrattuale[7]. Ogni cliente negozia le condizioni di ingaggio non solo in quanto mira a ridurre i costi, ma soprattutto per essere sicuro di controllare la relazione. Bisogna percepire e trattare appropriatamente i tentativi di manipolazione che sono la norma piuttosto che l’eccezione.

Al di là, dunque, dell’onorario bisogna assicurarsi le condizioni perché la relazione sia proficua; un solido bagaglio teorico sulla negoziazione è dunque indispensabile.

5. Mantenere la capacità di ascolto

L’esperienza è l’alleato e, allo stesso tempo, il nemico. I traumi male elaborati si trasformano in pregiudizi mentre i successi si traducono in ricette infallibili.

La nostra psiche, negli anni, costruisce un castello di certezze che riducono la visuale ed impediscono l’ascolto. E’ il meccanismo che Chris Argyris, in un articolo divenuto celebre, definiva “single loop”.

“… because many professionals are almost always successful at what they do, they rarely experience failure. And because they have rarely failed, they have never learned how to learn from failure. So whenever their single-loop learning strategies go wrong, they become defensive, screen out criticism, and put the ‘blame’ on anyone and everyone but themselves. In short, their ability to learn shuts down precisely at the moment they need it the most”[8].

Anche in questo caso servono ingredienti specifici, a partire dalla capacità di ascoltare.

“Rigourous listening involves disengaging you analytical faculties and engaging instead your writing hand, to note scrupulousy what the other person says… writing down provides rich raw material which will greatly serve the productivity of the meeting”[9].

Scrivere il punto di vista delle altre persone offre enormi vantaggi, ad esempio la raccolta di materiali che si trasformano in strumenti di lavoro (FAQ, articoli, dispense)[10].

Costruire un network

La seconda vita professionale è possibile solo grazie a un network, che si ampia e consolida anche grazie alla fiducia che si conquista sul campo, ciò che permette di sganciarci gradualmente dalla nostra prima identità lavorativa.

“Organizations are no longer built on force but on trust. The existence of trust between people does not necessarily mean that they like one another. It means that they understand one another. Taking responsability for relationship is therefore an absolute necessity. It is a duty. Whether one is a member of the organization, a consultant to it, a supplier, or a distributor, one owes that responsability to all one’s coworkers: those whose work one depends on as well as those who depend on one’s own work”[11].

Sintesi

Nel 1999 Peter Drucker evidenziava la necessità di sviluppare competenze che ci permettano di avviare una seconda vita lavorativa, osservando che solo una minoranza di lavoratori della conoscenza si prepara adeguatamente.

Dopo pochi anni, le condizioni del mondo del lavoro suggeriscono di prendere in seria considerazione la visionaria intuizione pubblicata dall’HBSR.

Opportunità rilevanti si presentano a chi investe nelle dimensioni relazionali, nelle attività ove lo sviluppo dell’informatica non potrà surrogare attività che rimarranno sempre artigianali.

L’esperienza diventa un valore riconoscibile solo ove viene offerta con competenza, qualità, credibilità. Alla base c’è l’orientamento all’eccellenza[12].

Coltivare un’attività parallela, con passione, è un requisito per sviluppare una seconda vita professionale, sia nel profit che nel mondo della cooperazione.

 

Note

[1] Peter Drucker, Managing onself” HBSR, January 1999.

[2] Ibidem.

[3] Ibidem.

[4] Luigi Rigolio, Dall’Homo Faber allo User Aziendalis: come governare i vantaggi dell’innovazione, Leadership&Management Magazine, novembre 2018.

[5] Vedi al proposito la conferenza Tedx di Patrick Vermeren.

[6] Peter Drucker, op. cit.

[7] A questo proposito vedi E. Shein, La consulenza di processo, Ed. Cortina.

[8] Chris Argyris, Teaching Smart People How To Learn, HBSR, May 1991.

[9] Alan Palmer, Talk Lean, Ed Wiley and Sons, 2014.

[10] Maggy Mc Gloin, What you miss when you take notes on your laptop, HBSR, 2015.

[11] Peter Drucker, op. cit.

[12] Luigi Rigolio, La disciplina professionale: il cammino verso l’eccellenza, Leadership&Management Magazine, giugno 2019.

 

Articolo a cura di Luigi Rigolio