Percorsi di carriera: verificare gli anti-talenti

Un tema complesso e controverso

Già dai tempi di Omero gli umani si interrogano sulla natura della Leadership. È passato molto tempo da allora, ma le domande chiave rimangono irrisolte.

• Quali sono le attitudini di un Capo ideale?
• Quali sono i tratti comuni delle persone che fanno carriera?

Sembra che le caratteristiche che accomunano le persone che scalano le gerarchie siano diverse da quelle indicate come necessarie dalla letteratura.

Storytelling[1], adeguatezza comportamentale, abilità relazionali, timbro della voce hanno più peso della capacità di analizzare, di pianificare oppure di definire strategie organizzative.

Poiché infatti i percorsi di carriera sembrano condizionati da metodi empirici e valutazioni approssimative, molti autori hanno proposto teorie e modelli per definire la Leadership.

Sono state definite importanti le capacità di pianificare (Covey), l’intelligenza emotiva (Goleman), la capacità di comunicazione e di ascolto (Landry), la Vision (Prahalad).

I modelli proposti dai Guru sono costruiti sulle caratteristiche dei Leader ideali oppure estrapolati da storie di successo. La realtà mostra un quadro ibrido, dove molte imprese che sopravvivono e prosperano sono guidate da Leader che non hanno le caratteristiche “ideali”.

Un uomo solo al timone?

Le organizzazioni più longeve prevedono un equilibrio dei poteri. L’immagine del Comandante che, sguardo all’orizzonte, regge solitario il timone, non descrive la realtà.

Nelle Piccole e Medie imprese (PMI) la prima generazione prevede almeno un dualismo al comando: due fratelli, marito e moglie, due o più soci.

Si tratta di un assetto sovente mascherato, in quanto il contrappeso al Leader esplicito, il Cavaliere del Lavoro, è una persona che sta nell’ombra, una sorta di Socio di minoranza, che bilancia con la prudenza l’orientamento al rischio.

I problemi nascono quando si punta, a partire dalla seconda generazione, su un Successore che riassuma le caratteristiche del Fondatore, diventato nel tempo una figura mitologica. Il contributo del “contrappeso ombra” scompare nella retorica della Leadership.

La mancanza di equilibrio nel ricambio della Leadership spiega perché solo il 20% delle imprese familiari sopravvive al secondo ricambio generazionale. È il maggior elemento di debolezza dell’economia italiana, dove la PMI è protagonista.

La ricerca del Leader perfetto

No one person could possibly stay on top of everything. But the myth of the complete leader (and the attendant fear of appearing incompetent) makes many executives try to do just that, exhausting themselves and damaging their organizations in the process[2].

Indipendentemente dalla tipologia e dalla dimensione dell’impresa, la ricerca del Leader perfetto è un grande ostacolo al reperimento di soluzioni intelligenti e praticabili. Il modello impossibile lascia così il posto a prassi empiriche e approssimative.

Verso un modello praticabile: gli anti-talenti manageriali

Scomponiamo l’argomento in elementi semplici, basandoci sul generale accordo sui comportamenti dei Manager che mettono in difficoltà un Team.

Definiamo anti-talenti le inclinazioni dei Coordinatori (Imprenditori, Manager, Project Manager) che:

• rendono il Team inefficiente;
• ostacolano la crescita dei Collaboratori;
• intossicano il clima del Team;
• spingono alle dimissioni Collaboratori altamente produttivi.

Selezionare in negativo

Una strategia sbagliata provoca dolore
M.Musashi

Se le attitudini necessarie sono varie e controverse, maggiore consenso lo ritroviamo a proposito delle inclinazioni che definiscono il cattivo Comandante[3].

Definiamo anti-talenti le ricorrenti caratteristiche dei Manager che ostacolano l’efficienza del Team, deprimono la motivazione, inibiscono lo sviluppo professionale dei collaboratori.

Si tratta di inclinazioni individuabili prima della promozione. Per senso, dove la funzione HR favorisce l’assessment continuo del Personale, suggerisco la promozione di Candidati interni all’impresa.

Il ruolo di Supervisore può essere ricoperto con successo da un Manager che, pur non avendo particolare carisma, provenga da ruoli tecnici o commerciali, dove ha dimostrato equilibrio e attitudine proattiva.

In altre parole, l’assenza di “anti-talenti” è quasi la garanzia della presenza del Potenziale per ruoli di coordinamento.

Anti-talenti: le risorse che definiscono un cattivo Manager

Reattività

L’incarnazione perfetta dell’inclinazione reattiva è lo Sceriffo protagonista del film Rambo, che agisce sempre sulla base delle emozioni negative, come la rabbia, la paura, l’odio e il pregiudizio.

La reattività porta ad agire senza pensare, d’istinto. È un’inclinazione fondamentale negli sport dove sono richiesti riflessi immediati, come nel tiro al piattello oppure il fioretto.

Nel Management il processo decisionale è proattivo, ovvero parte dall’ascolto[4] e dall’analisi delle possibili conseguenze di ogni opzione, ciò che è esattamente opposto alla reattività.

Passione per il Dettaglio Tecnico

La passione per il dettaglio, se si traduce in una focalizzazione su elementi non essenziali, può essere di ostacolo alla percezione del quadro di insieme e all’individuazione delle priorità.

L’orizzonte del Line Manager è sicuramente meno ampio di quello del Leader Visionario ma deve includere il perimetro assegnato al Team.

Un Supervisore deve mettere in condizione i Collaboratori di fare la differenza nel processo anche senza entrare in profondità o addirittura in competizione per la risoluzione dei problemi tecnici.

Ossessione per il Controllo

Il bisogno di verificare personalmente ogni passaggio ha diverse radici. Un Manager insicuro, che non si fida dei Collaboratori, interviene in ogni passaggio. Molto grave quando il bisogno di controllare si combina con scarsa percezione delle priorità, per cui il Manager interviene in tutti i processi, indipendentemente dall’importanza o dai rischi relativi. L’impatto sulla motivazione e sullo sviluppo del Collaboratore è terribile.

Manipolazione

Persone con disturbi della Personalità o tratti psicologici problematici distorcono le informazioni per vari scopi: ottenere il consenso, mascherare insuccessi, ottenere vantaggi per sé o per i propri fedelissimi.

Seduzione e prevaricazione sono modalità di interagire che, giorno dopo giorno, intossicano il clima.

Distorsione nella Comunicazione

Un Manager trasferisce ed elabora informazioni. Cattiva comprensione e comunicazione imprecisa generano inefficienze e, nel tempo, demotivazione nel Team.

Approccio “Last in first out”

Reattività e ossessione del controllo si combinano nel Manager che si accanisce sull’ultimo problema atterrato alla sua attenzione. La cosiddetta interattività “in tempo reale” (chat, Email, etc…) confonde i Manager. Vengono smarrite le priorità.

Il Team comprende che la barca, con la bussola impazzita, prima o poi andrà a sbattere. Si diffonde l’ansia e si inviano i CV ai concorrenti.

Spray and Pray

Dirigenti che adottano “di pancia” un nuovo Collaboratore, un’idea, uno strumento, una procedura generano inefficienza. La reattività è spesso alla base di ciò che in inglese viene definito “Spray and Pray”, ovvero sparare una soluzione sperando che ne esca un miglioramento.

Snodi critici nella valutazione del Potenziale

Il primo nodo: l’analisi delle attitudini necessarie a guidare l’organizzazione.

Contrariamente a quanto si possa pensare, inclinazioni diverse servono in aziende che competono in contesti diversi.

Nei mercati a forte tasso di innovatività servono Dirigenti capaci di creare un ambiente stimolante piuttosto che burocratizzato.

Nei contesti ad alto rischio servono Dirigenti che sanno bilanciare le funzioni produttive con le funzioni preventive, come la Sicurezza e la Qualità.

Nei mercati maturi, caratterizzate da forte competizione e margini ridotti, dove l’efficienza è determinante, servono Dirigenti fortemente orientati all’analisi, al problem solving e al miglioramento continuo.

Il secondo nodo è la metodologia per scegliere le persone adatte alla carriera Manageriale.

La Selezione delle persone adatte a guidare un Team o addirittura un’Impresa richiede metodo.

Dopo aver stabilito le specifiche per il ruolo, bisogna definire modalità per individuare Candidati adatti.

Il terzo nodo è il disegno di sviluppo (empowerment).

Contrariamente ai ruoli tecnici, dove Talento ed Esperienza settoriale fanno la differenza, nei ruoli di Coordinamento conta l’esperienza qualificata. Bisogna prevedere formazione, tutoraggio, diffusione delle migliori pratiche in modo ricorsivo, in quanto l’esperienza aiuta a comprendere la teoria e viceversa.

Per ottenere l’Empowerment, ovvero il potenziamento della capacità di un Manager di essere Coach e Mentor di un gruppo ci vuole una regia, ad esempio la Direzione HR.

Chi ha la responsabilità di proporre piani di sviluppo deve guidare il processo. La responsabilità spesso è alternativa alla condivisione, dove si mira ad avere l’accordo o addirittura l’applauso.

Sondaggi sulle aspettative possono essere utili per innescare il processo, sebbene spesso si traducano in iniziative poco utili. Quando si concede spazio ad argomenti di moda, senza considerare la realtà della singola organizzazione, i bisogni formativi non emergono con sufficiente chiarezza.

Sintesi

La Qualità della vita lavorativa è fortemente condizionata dalla relazioni. Il Supervisore può fare la differenza, in positivo o in negativo[5].

Sono molte le attitudini necessarie ad un Manager.

Supervisori con diverse caratteristiche possono essere egualmente validi.

La Leadership di un’impresa è maggiormente efficiente se formata da un gruppo di persone con attitudini complementari.

Gravi deficit di Comunicazione e Pianificazione dovrebbero escludere dalla carriera manageriale.

Promuovere ad una posizione di coordinamento un soggetto reattivo e orientato al dettaglio abbatte la qualità della vita lavorativa dei Collaboratori.

Fonti

Deborah Ancona, Thomas W. Malone, Wanda J. Orlikowski, and Peter M. Senge. In praise of incomplete Leader. Harward Business Review 2007.

Michàlle E. Mor Barak, Dnika J. Travis, Harold Pyun and Bin XieThe Impact of Supervision on Worker Outcomes: A Meta‐analysis. The University Chicago Press. 2009

CARTER S., EVANS D. J., Enterprise and Small Business: principles, practice and policy, Prentice Hall, 2006

GALLUCCI C., GENTILE G. La transizione generazionale nelle imprese familiari: primi risultati di un indagine sul campo, Università degli Studi di Salerno, ESPERIENZE D’IMPRESA, 2006, Vol

GALLUCCI C. Crisi aziendale e governo della transizione imprenditoriale nelle imprese familiari Quaderno n. 9 del Dipartimento “impresa e Lavoro”. Università degli Studi di Cassino, 1999

Sunnie Giles The Most Important Leadership Competencies, According to Leaders Around the World Harward School Review 2016

Lauren Landry 8 ESSENTIAL LEADERSHIP COMMUNICATION SKILLS Harward School Review 2019

MORRESI O. L’impresa familiare: modello di governance vincente? Una verifica empirica sulle imprese italiane quotate, Università degli studi di Trieste

Note

[1] Kindra Hall – Stories That Stick: How Storytelling Can Captivate Customers, Influence Audiences, and Transform Your Business

[2] Deborah Ancona, Thomas W. Malone, Wanda J. Orlikowski, and Peter M. Senge. In praise of incomplete Leader. Harward Business Review 2007.

[3]Oltre alla letteratura specialistica, infiniti libri e film, come “Gli ammutinati del Bounty”, descrivono i drammatici rapporti tra Capi malati o maldestri e i loro sottoposti.

[4] Kari Kristinsson, Inga Jona Jonsdottir. Stefan Karl Snorrason Employees’ Perceptions of Supervisors’ Listening Skills and Their Work-Related Quality of Life University of Iceland, Communication Reports 2019

[5] Michàlle E. Mor Barak, Dnika J. Travis, Harold Pyun and Bin XieThe Impact of Supervision on Worker Outcomes: A Meta‐analysis. The University Chicago Press. 2009

 

Articolo a cura di Luigi Rigolio