Quale organizzazione aziendale per l’Industria 4.0?

L’Industria 4.0 è indubbiamente il fenomeno contemporaneo di maggior impatto sul nostro tessuto manifatturiero, oggi e nei prossimi due lustri almeno. In Italia è diventata d’attualità anche per le agevolazioni fiscali (iper-ammortamento, ma non solo) di cui possono beneficiare le imprese che investono nelle cosiddette “tecnologie abilitanti” (robotica, additive manufacturing, realtà aumentata, cloud & industrial internet, big data & analytics, ecc.)

Tuttavia le condizioni per poter realmente beneficiare dei vantaggi dell’Industria 4.0 (aumento della produttività, flessibilità, velocità, qualità) sono organizzative e culturali. Lo dicono numerose ricerche, fra cui citiamo – anche per vastità del campione – quella omonima condotta da PricewaterhouseCoopers (PwC’s 2016 Global Industry 4.0 Survey).

Fermo restando che è fondamentale selezionare, nell’ampio spettro di soluzioni tecnologiche innovative di Industria 4.0, quelle più appropriate per il proprio business, alla fin fine il successo o meno non dipende da “specifici sensori, algoritmi o programmi d’analisi, ma risiede in una serie di fattori focalizzati sulle persone … Le aziende industriali devono sviluppare una robusta cultura digitale”, devono attrarre e trattenere i nativi digitali, e far sì che anche chi non è “millennial” possa lavorare in maniera adeguata e confortevole all’interno di ambienti sempre più “ecosistemi” complessi e dinamici (in poche parole: l’opposto della postazione di lavoro fordista e del lavoro descritto da compiti e mansioni).

La “questione organizzativa” dell’Industria 4.0 può essere considerata sotto due diversi aspetti:

• un aspetto MICRO, legato alle HR ovvero alla disponibilità di risorse umane adeguate;
• un aspetto MACRO, legato alla trasformazione delle organizzazioni (le entità sociali di queste HR), a seguito dell’impatto rivoluzionario e pervasivo delle tecnologie dell’Industria 4.0.

La “questione” HR

La questione riguardante l’adeguatezza delle risorse umane si estrinseca attraverso tre “necessità”, imposte dal nuovo modello d’integrazione tecnologica:

1. inter-disciplinarietà e specializzazione (servono specialisti, ma specialisti che sappiano “dialogare” con altri specialisti);
2. maggiori responsabilità gestionali, in sintesi un “empowerment”, potenziamento (la drastica riduzione del lavoro manuale, a volte la sua scomparsa, sposta l’agire umano verso un arricchimento del lavoro e quindi delle responsabilità “enrichment”, e spesso con un ampliamento dei compiti e del raggio d’azione “enlargement”);
3. mentalità aperta ai cambiamenti, approccio proattivo, capacità di operare per progetti, miglioramento continuo attraverso progetti (piccoli o grandi, tecnici e/o organizzativi).

Alla base di tutto vi è la formazione:

• dei millennials (nativi digitali ma che spesso non hanno mai visto una “fabbrica”, e magari non hanno neanche mai sperimentato un contesto lavorativo “organizzato”),
• la ri-conversione delle HR “3.0” se non addirittura “2.0”, cioè di chi è al più abituato all’uso di un PC o neanche quello (che è un tema sociale, di mantenimento della forza lavoro, ma anche, legato al calo demografico, un vincolo, data la scarsità di millennials con esperienza),
• la formazione permanente, continua di tutte le HR.

Il rischio è che la nuova competizione, i nuovi modelli organizzativi “abilitati” dalle tecnologie dell’Industria 4.0 lascino come mera teoria la Cultura del Valore, la Cultura del Cliente, la Cultura della Misurazione, la Cultura del Progetto.

La Cultura del Valore, che distingue tra attività a valore aggiunto (VA) e attività non a valore aggiunto (NVA), dove le risorse umane svolgono attività “standard” progettate, studiate, comprese (“Processi perfetti svolti con persone normali”).

La Cultura del Cliente, che parte dalla comprensione reale dei suoi bisogni e termina col cliente servito, dal prodotto/servizio.

La Cultura della Misurazione – “Gestisci quello che misuri” – “Quello che è difficile misurare è anche più importante da misurare”.

La Cultura di Progetto: la qualità è nel progetto, non solo del prodotto/servizio ma anche del modo di operare. Durante la realizzazione/erogazione non si può fare “più qualità” (che è stata determinata dalla Progettazione), al più la si “rovina”.

La “questione” della trasformazione organizzativa (Lean)

Ma la Smart Factory non è solo tecnologie abilitanti e risorse umane formate: introdurle e potenziarle in un contesto organizzato ancora “fordista” vanificherebbe gli sforzi e gli investimenti. L’Industria 4.0 richiede:

• un’Organizzazione PER PROCESSI
• un’Organizzazione CHE MISURA
• un’Organizzazione PER PROGETTI
• un’Organizzazione SNELLA
• un’Organizzazione CHE APPRENDE
• un’Organizzazione CELLULARE / A RETE.

L’Organizzazione PER PROCESSI è alla base delle Smart Factories, è l’omologo dell’agire umano rispetto ai processi digitali: ogni persona è fornitore di altre persone, è a sua volta cliente, vi è una finalizzazione di tutte le attività in una logica globale di processo, che vuol dire in ultima istanza la soddisfazione finale del cliente esterno (per la qualità dei prodotti/servizi e la loro produzione ed erogazione).

E’ un’Organizzazione CHE MISURA: la misurazione è il cuore dell’Industria 4.0, non bastano i (big) data, serve comprendere gli “scores” (punteggi), bisogna passare dalle rilevazioni all’operare per obiettivi (“goals”).

E’ un’Organizzazione PER PROGETTI: il miglioramento non è quasi mai casuale né improvvisato, tanto più se esso è sfidante e nell’ambito di una competizione globale; è necessario considerare che per migliorare serve cambiare, e per cambiare servono progetti, che sono tecnici ed organizzativi, sempre. Almeno fintantoché le fabbriche non saranno totalmente “unmanned”, va progettato anche il comportamento organizzativo.

L’Organizzazione nell’Industria 4.0 è “LEAN” (SNELLA): occorre liberare risorse, facendole concentrare sui processi, sulle attività a valore, riducendo ed eliminando gli sprechi (si veda: Tonchia S. e Napoli E., “La Guida del Sole 24 Ore al Lean Management”).

E’ un’Organizzazione CHE APPRENDE, che fa della sperimentazione, dell’integrazione di conoscenze la sua linfa vitale.

E’ un’Organizzazione CELLULARE e A RETE, costituita da Team autonomi, diretti dall’alto solo per le linee guida e gli obiettivi, è un’organizzazione efficiente anche nella misura in cui, quando non possiede all’interno certe competenze, le ricerca all’esterno e le sa integrare.

Riassumendo, l’Organizzazione aziendale nell’Industria 4.0 mette insieme le nuove tecnologie abilitanti con l’evoluzione delle pratiche organizzative:

• la Trasformazione Lean da un Value Stream Mapping (VSM) “Current State” ad un “Future State”,
• una trasformazione gestita come un Programma (insieme di progetti con uno scopo comune, progetti chiamati “cantieri”),
• guidato da un Chief Digital Officer (CDO),
• progettato secondo il PM Agile (PMBOK 6.a ediz. – Settembre 2017),
• realizzato da membri dei vari team di progetto preparati anche su tematiche organizzativo-gestionali.

Solo con questi ingredienti l’Industria 4.0 sarà il nostro futuro manifatturiero.

A cura di: Stefano Tonchia