Riportare i manager a lavorare…

Mi rendo conto che sembra una battutaccia. In fin dei conti tutti i manager o quasi passano giornate intere in riunioni interne, con i clienti o con i fornitori, al telefono o davanti al PC; spesso trascorrono le serate, il sabato e la domenica a preparare e rivedere documenti e budget; e adesso arriva qualcuno che, dalle pagine di una rivista, dice loro che vanno riportati a lavorare.

Il fatto è che il mondo delle aziende sta cambiando (molto) rapidamente e presto o tardi ogni cambiamento tecnologico dà origine ad una rivoluzione organizzativa. La trasformazione digitale sta cambiando non solo quello che fanno le aziende (il prodotto/servizio), ma anche – e forse soprattutto – come lo fanno.

In tutti questi cambiamenti manca, tuttavia, un componente critico: un nuovo modello per il ruolo del manager. Ovvero come questi nuovi modelli di manager siano chiamati a generare valore.

Si potrebbe pensare che il management diventi semplicemente “non necessario”, ma invece è l’esatto contrario: il management in questi nuovi modelli organizzativi è ancora più importante e ne è il fattore critico di successo, ma si tratta di un management “ridefinito” nei ruoli e nel modo di rapportarsi con i collaboratori.

Perché i manager sono “staccati” dal lavoro?

È vero, i manager dedicano all’azienda di norma molto più tempo della propria giornata rispetto ai propri collaboratori. Ma quanta parte di questa fatica produce (direttamente) valore?

Da quando Taylor introdusse la teoria scientifica del management, un principio chiave è stata la separazione tra la progettazione e la gestione dei processi (l’attività manageriale) e loro esecuzione (che produce valore) e in cui sono impegnati i dipendenti.

Il management si occupa di definire strategie, piani, compiti, strutture organizzative, incentivi e, successivamente, di monitorare le performance del personale. La produzione vera e propria di valore (i.e. la produzione di prodotti/servizi da collocare sul mercato) è interamente delegata al personale, secondo i modi progettati e gestiti dal management.

Questo modello (comando e controllo) è molto funzionale nei momenti di cambiamento lento nonché, data la scalabilità, a mercati di massa e, quindi, a produzioni di massa…

L’assunzione di base è che se il management progetta e gestisce correttamente la macchina organizzativa e i dipendenti seguono le regole allora i risultati seguono; oggi semplicemente non è più così.

Il cambiamento: complessità e digitalizzazione

Qualunque siano i vantaggi gestionali che essa può comportare, la gestione di tipo “comando e controllo” è singolarmente inefficace, dal punto di vista dei risultati, nell’affrontare l’attuale aumento esponenziale della complessità aziendale: la proliferazione di requisiti prestazionali (KPI) spesso contraddittori, la maggiore e crescente segmentazione della clientela, dei mercati locali e della concorrenza, la crescita del numero di soggetti interessati direttamente o indirettamente all’andamento aziendale (stakeholders), la moltiplicazione di conoscenze e competenze specialistiche richieste nell’attività produttiva, il ritmo più rapido di innovazione e cambiamento, i livelli più elevati di incertezza e volatilità dei mercati.

In un inutile tentativo di controllare questa complessità, molte organizzazioni si danno ulteriori regole, processi e linee guida nuovi e diversi per ogni nuovo obiettivo prestazionale. Il risultato paradossale è un aumento della complessità organizzativa spesso fine a sé stessa, la proliferazione di norme e istruzioni anche contraddittorie, che inducono le persone a perdere il senso della direzione e a non decidere in autonomia, ma a trasferire le decisioni a livelli superiori di responsabilità, dove spesso non si ha alcuna conoscenza diretta del problema.

Si assiste quindi ad un aumento delle risorse aziendali dedicate ad attività che non producono valore (burocratizzazione), come è ben dimostrato dal rallentamento della crescita della produttività: a partire dal 1980, nonostante i progressi tecnologici, la crescita media globale della produttività dei fattori di produzione in tutto il mondo è stata pari a un sesto del livello raggiunto dal 1950 al 1970 e questa tendenza è stata evidente sia nelle economie avanzate che in quelle in via di sviluppo[1].

Da questo punto di vista la rivoluzione digitale rischia di ridurre ancora la produttività, accelerando la crescita della complessità aziendale con l’introduzione di nuovi canali, la richiesta di nuovi tipi di capacità e competenze e la disponibilità di nuovi modi per creare valore.

I nuovi modi di lavorare (agile, scrum…) mettono in crisi il ruolo del manager (come pensato da Taylor) perché si basano sul riconoscimento che in un ambiente imprenditoriale caratterizzato da requisiti contraddittori, modi diversi di creare valore e innovazione continua, le attività lavorative non possono essere preventivamente “progettate” (nel senso di programmate in anticipo secondo una serie di procedure formali) né, una volta progettate, possono essere “eseguite” secondo un piano immutabile per un periodo di tempo significativo. Piuttosto, in queste nuove condizioni il modo di lavorare è incentrato sulla “scoperta” di soluzioni e sull’iniziativa da parte delle persone presenti sui processi.

Così, la chiave per una performance efficace nei nuovi contesti è liberare autonomia e iniziativa individuali, lasciando libere le persone di esercitare il proprio giudizio nello svolgimento delle attività lavorative[2].

Lo sviluppo dei nuovi modelli organizzativi richiede quindi un cambiamento nel modo in cui i manager concepiscono il loro ruolo: hanno bisogno di smettere di pensare a sé stessi come i progettisti di strutture organizzative, processi, regole e procedure definite una volta per tutte. Invece, devono imparare a sostenere quotidianamente un sistema aziendale flessibile e dinamico, che promuova l’autonomia e l’iniziativa dei dipendenti verso il raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Questo cambio di paradigma significa “Riportare i manager a lavorare…” cioè tornare ad essere presenti a fianco del personale operativo.

Contestualizzazione e intervento

Nei nuovi modelli organizzativi, la separazione tra progettazione ed esecuzione è sostituita dalla combinazione di “contestualizzazione” e “intervento”.

Invece di progettare i processi e verificarne l’esecuzione, il management “contestualizza” le attività svolte quotidianamente dal personale, trasferendo alla linea la “visione” di come obiettivi e risultati aziendali siano collegati con le risorse che l’azienda mette a disposizione e con i vincoli e le regole che l’organizzazione pone all’operato delle persone (contesto = obiettivi + risorse + vincoli).

I manager però non devono solo illustrare ai dipendenti il “contesto” a parole, ma anche “intervenire” nei processi modificando il contesto, ove necessario, per adeguarlo alle situazioni cui le persone operative devono far fronte. Detto più esplicitamente, in un ambiente imprenditoriale dinamico e fluido, il contesto non si definisce una volta per tutte, ma lo si (ri)definisce continuamente, sul campo e in collaborazione con le prime linee in risposta ai cambiamenti cui esse si trovano di fronte nelle attività quotidiane.

Il manager si pone cioè al servizio delle linee operative per adeguare, tramite l’azione manageriale, obiettivi (assegnati), risorse disponibili e vincoli (organizzativi e procedurali) al mutare delle condizioni in cui le persone operano[3].

In sintesi il contesto si definisce e ridefinisce, oltre che a parole, attraverso l’azione/presenza all’interno dei processi.

Modificare il contesto per influenzare il comportamento

È importante (ri)definire il contesto attraverso l’azione/presenza perché, con buona pace del modello “comando e controllo”, il comportamento delle persone non discende automaticamente dalle strutture formali, dai processi o dalle regole ma, piuttosto da come le persone utilizzano risorse, strutture, processi e regole per raggiungere i loro obiettivi (aziendali e personali). In alcuni casi possono vedere le strutture formali, i processi e le regole dell’organizzazione come risorse per raggiungere fini che sono molto diversi da quelli che l’organizzazione vorrebbe. In altri casi, possono vederli come vincoli che è necessario aggirare per raggiungere proprio gli obiettivi che l’organizzazione ha dato loro (burocratizzazione).

Se i manager sperano di influenzare queste complesse dinamiche comportamentali, devono essere vicini in maniera concreta a dove il lavoro viene realmente svolto. Questa vicinanza consente di intervenire tempestivamente per adeguare il contesto operativo (i.e. obiettivi + risorse + vincoli) a una realtà in rapido cambiamento: allineando obiettivi aziendali e obiettivi personali dei dipendenti, introducendo strumenti e risorse dove se ne verifichi l’inadeguatezza se non la mancanza, modificando strutture e regole non più funzionali che finiscono per agire come vincoli e non come strumenti funzionali all’operatività.

Definire (e modificare) il contesto attraverso le azioni è anche necessario perché, come accennato in precedenza, più complessa è l’attività, più difficile è definire regole che vadano bene per ogni situazione. La complessità “spiazza le regole” come strumenti efficaci nella gestione delle attività aziendali ed è la presenza sul campo che consente di intervenire tempestivamente sulle regole.

Un terzo motivo per cui è essenziale definire il contesto attraverso le azioni è che compiti complessi richiedono l’integrazione di competenze e ruoli specializzati. Paradossalmente, più il lavoro diventa complesso, maggiore è la necessità di una conoscenza mirata e approfondita del contenuto in un numero crescente di aree. Maggiore è il numero di aree funzionali e unità specializzate coinvolte, maggiore è la necessità di cooperazione e, anche, la difficoltà di far pensare, lavorare e interagire le persone al di là della propria mentalità e delle proprie conoscenze.

In queste condizioni è impossibile per qualsiasi manager afferrare in anticipo l’intera gamma di conoscenze e capacità necessarie. Se chiedete a un manager che abbia gestito con successo dei team impegnati in attività complesse quale sia stato il suo ruolo nei processi, molto probabilmente vi dirà che lui ha costruito il team e poi “lo ha lasciato lavorare”[4], intendendo che ha garantito loro le condizioni per lavorare (i.e. il contesto). Infatti un principio chiave delle organizzazioni “agili” è che coloro che sono più vicini al processo sono nella posizione migliore per prendere decisioni su come gestire le priorità di compiti e obiettivi.

Il ruolo del management in un’organizzazione agile non è quello di determinare il contenuto delle attività delle persone. Piuttosto, è quello di fornire il contesto (nel senso detto sopra) ottimale per il loro lavoro. Questo significa aiutare i dipendenti a capire come i loro obiettivi immediati (anche personali) si colleghino agli obiettivi dell’organizzazione e di come le risorse e i vincoli che dà l’azienda siano funzionali a questi ultimi. Ma soprattutto significa essere disponibili, avendone il potere e la capacità, a intervenire su tutti questi fattori. Si tratta di articolare e manutenere un solido contesto che le persone possano (comprendere e) utilizzare come una “stella polare” per esercitare la loro autonomia per raggiungere gli obiettivi che vengono dati loro.

Per far questo è necessario appunto che i manager “tornino a lavorare”. Del resto, sono fermamente convinto che molti manager (anche top manager) sarebbero molto contenti, oltre che utili alle proprie aziende, se potessero tornare a sporcarsi le mani sul campo…

 

Note:

[1] Andrew G Haldane, Chief Economist, Bank of England: “Productivity puzzles” 20 marzo 2017

[2] Yves Morieux, Peter Tollman, “Smart simplicity. Sei regole per gestire la complessità senza diventare complicati “, Harvard Business Review Press, 2014

[3] Vineet Nayar: “Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down”, Harvard Business Review Press, 2010

[4] Yves Morieux “Smart Rules: Six Ways to Get People to Solve Problems Without You”, Harvard Business Review, 2011

 

Articolo a cura di Alvaro Busetti