Selezionare venditori: nulla è più difficile!

“Ci serve uno che vende ghiaccio agli eschimesi”, “Questa volta dobbiamo prendere una persona che ha in mano il mercato”, “Il vero venditore piazza qualsiasi prodotto”.

Se dovessimo quantificare i danni derivati da errori nel processo di selezione dei venditori, ne uscirebbe una cifra astronomica.

Per trovare la persona giusta, la cultura HR da bar sport non basta.

Rappresentanti, professionisti della negoziazione, specialisti delle telefonate a freddo: esiste ancora il venditore?

Il classico rappresentante, che visitava il cliente con la copia commissioni, è una specie a rischio di estinzione, come il panda gigante.

I processi di marketing, che fanno da tramite tra i produttori di beni e servizi e i clienti, cambiano rapidamente. Internet ha rivoluzionato il processo di acquisto dei clienti; per cui i professionisti della vendita si devono adattare a un nuovo habitat.

Le novità derivano dalle modalità con le quali si raggiunge il cliente target, ove telefono e internet condizionano ogni relazione commerciale, anche post-vendita.

Il processo per agganciare il cliente comprende varie fasi, ad esempio:

• le telefonate a freddo per fissare un appuntamento,
• la consulenza per la personalizzazione del servizio, l’esposizione delle caratteristiche del prodotto
• la gestione delle resistenze all’acquisto,
• la trattativa sul prezzo,
• la chiusura della trattativa,
• la gestione dei disservizi.

Alcune imprese si affidano ad un solo professionista mentre altre dividono i compiti: ove un telefonista fissa gli appuntamenti un tecnico commerciale procede alla dimostrazione del prodotto e alla chiusura dell’ordine.

Le necessità di integrazione con internet ha generato l’esigenza di professionalità nuove, specializzate nell’uso dei social o del mailing.

Ad esempio, le attitudini per cercare clienti tramite Linkedin saranno molto diverse da quelle necessarie al venditore che deve presidiare un territorio generando relazioni durature e collaborative con persone in carne e ossa.

Dobbiamo, infine, incrociare questa analisi con l’evoluzione delle competenze dei giovani che si immettono nel mercato del lavoro, che saranno più “smanettoni” ma anche più deboli nelle aree relazionali, ad esempio nella capacità di leggere il linguaggio del corpo oppure la mimica di un interlocutore.

Il futuro della Selezione del Personale

Assistiamo al diffondersi di pratiche HR, come la definizione di una Job Description tramite il copia-incolla di una versione analoga scaricata da Internet, che non rispondono alle necessità organizzative.

Per il futuro dobbiamo immaginare che un Selezionatore della generazione x, y o z peschi, grazie all’intelligenza artificiale, un CV adatto nel mare dei Big Data.

Lasciamo al lettore il calcolo delle variabili per calcolare la possibilità di trovare, con un algoritmo, un professionista adatto ad uno specifico business.

Il passato della Gestione del Personale

La funzione HR ha mosso i primi passi proprio per rispondere ad un problema nato nella gestione della Sales Force. Una società americana nel secondo dopoguerra affidò una grande ricerca a una società di consulenza per capire l’origine dell’anomala percentuale di dimissioni all’interno della forza vendite.

L’obiettivo dell’azienda era ridurre il turn-over (circa il 30% della forza vendite dava le dimissioni ogni anno) che generava ingenti costi di formazione dei nuovi assunti.

I consulenti condussero un’indagine interna per individuare quali fossero le caratteristiche dei venditori che avevano mantenuto una performance di eccellenza nel tempo.

Risultò che il talento chiave fosse la resistenza alla frustrazione, ovvero la capacità di mantenere la motivazione a fronte di frequenti “no grazie!” (il settore erano le assicurazioni). A seguito dell’analisi si ristrutturò il processo di Selezione del Personale, che fino ad allora ricercava persone più espressive ed empatiche, simili a quelli che al bar si fanno molti amici grazie alla loro estroversione.

La lezione fu che le risorse che correlano con la performance vanno ricercate in modo metodico ed approfondito, analizzando la performance dei migliori.

Si generò così la convinzione che il processo di selezione va progettato caso per caso.

Il lavoro di analisi – indispensabile per ottimizzare la selezione – genera enormi vantaggi in tutte le dimensioni della gestione del personale, dal performance management al sistema premiante; le risorse spese vengono recuperate non solo dalla migliore selezione ma dal miglioramento complessivo della salute dell’impresa. Ad esempio i line manager, se opportunamente coinvolti nel processo di selezione, acquisiscono sensibilità che può rivelarsi preziosa per altre operazioni, a partire dal Management della Performance.

Dalla Job alle risorse individuali

Vediamo in sintesi una grezza corrispondenza tra alcune tipologie di talenti e le attitudini indispensabili, usando il modello “Gallup” che prevede 3 categorie psico-attitudinali:

• talenti di battaglia come la “competizione” (il bisogno di misurare il successo nel confronto con gli altri);
• talenti relazionali come la “percezione individualizzata” (la capacità di riconoscere e di porre attenzione alle differenze individuali);
• talenti di pensiero come il problem solving (l’abilità di elaborare le cose utilizzando dati incompleti).

Il principio è il patrimonio di risorse individuali abbia dei limiti, a partire dal fatto che nella medesima persona non possono convivere attitudini opposte, come l’orientamento al dettaglio e la visione strategica.

a) Cold call specialist

Ci sono mercati ove per arrivare ad una vendita bisogna contattare centinaia di clienti. In questi casi sono indispensabili i talenti di battaglia, come la capacità di mantenere la motivazione.

b) Agente rappresentante con portfolio clienti

Capita sempre meno di incontrare il venditore che stimola il negoziante a riassortire il magazzino e gli scaffali. Sebbene i talenti di battaglia siano indispensabili, qui servono anche attitudini relazionali, necessarie a sviluppare rapporti stabili nel tempo. Attualmente questa categoria sopravvive nel B2B, ad esempio ove aziende di servizi devono stimolare i clienti a comprare formazione, servizi IT, servizi di marketing. Gli Informatori scientifici del farmaco possono essere inclusi in questo gruppo.
Talenti critici: battaglia e relazione (es.: multirelazionale).

c) Account manager

Questa figura professionale nasce quando l’impresa che vende il prodotto/servizio percepisce la necessità di una relazione che comprenda, oltre che la vendita, operazioni complementari volte a valorizzare la relazione. In alcuni casi l’AM esegue la consulenza pre-contrattuale trasformando le esigenze del cliente, che non sempre vengono espresse in modo chiaro, in indicazioni che diventano fruibili per finalizzare il preventivo[1].

Allo scopo è necessaria l’inclinazione analitica, per cui non è economico ricercare persone “fortemente determinate a raggiungere gli obiettivi”, soprattutto quando i tempi per chiudere un contratto sono mediamente lunghi. In taluni casi tecnici che provengono da reparti di ricerca o di produzione, se in possesso delle attitudini necessarie, arrivano a generare performance sorprendenti.

d) Business Developer

Professionisti che stanno a metà tra il marketing e le vendite, attivando iniziative volte ad alimentare la rete di relazioni. Ci sono forti differenze tra il BD che pianifica eventi e quello che passa il proprio tempo sui Social Network: per cui l’individuazione dei talenti critici va fatta caso per caso.

Sintesi

La selezione del personale che, a vario titolo, interviene nel processo di vendita richiede analisi mirate, che definiscano le attitudini necessarie al processo specifico, da definirsi impresa per impresa.

 

Note

[1] John Mulligan and Paul Barber: “The client-consultant relationship” in “Management consultancy” a cura di Philip Sadler, seconda edizione 2001 Ed. Kogan Page.

 

Articolo a cura di Luigi Rigolio