Team leadership, la nuova frontiera

La dimensione del team nelle organizzazioni sta assumendo una rilevanza vieppiù centrale. La capacità di lavorare in team è ormai considerata imprescindibile, anche se talora a discapito di altre competenze più tipiche di un atteggiamento da “professional”. Gli stessi modelli organizzativi stanno progressivamente evolvendo in tal senso, tanto che ormai talune organizzazioni tendono ad assomigliare a “federazioni di team”.

Anche per questa ragione, negli ultimi anni si sono moltiplicate le iniziative volte a potenziare il team building nelle organizzazioni. Ciò tramite momenti formativi esperienziali, richiami al mondo sportivo, esortazioni a “fare squadra”.

Talora queste iniziative non producono gli effetti desiderati. Altre volte si ha l’impressione che siano addirittura controproducenti: in particolare, talune esperienze outdoor celano il retrogusto della gara in bicicletta di fantozziana memoria. Ciò deriva in gran parte da una consapevolezza non ancora sufficientemente chiara rispetto alla differenza tra i concetti di gruppo e squadra: si dice squadra, ma spesso si intende gruppo.

Per quanto se ne parli, per quanto si sprechino convegni sul tema, per quanto la parola squadra sia entrata nel linguaggio manageriale, in effetti si tende ancora a confondere i due concetti.
Essi appartengono a piani molto diversi: nel gruppo prevale la dimensione della persona, nella squadra prevale dimensione della competenza.

Le definizioni che propongo dei due concetti aiutano a mettere in luce la differenza e quanto intendo dire rispetto a queste due distinte dimensioni.

• Gruppo: insieme di persone unite da un interesse in comune;
• Squadra: integrazione di competenze finalizzate alla realizzazione di un progetto condiviso.

Troppo spesso le iniziative volte a potenziare il team building hanno l’obiettivo dichiarato di potenziare la squadra, ma in effetti fanno leva sui fattori del gruppo: l’affinità elettiva, la qualità delle relazioni, l’entusiasmo.

Quali sono, invece, i fattori per potenziare le prestazioni del team inteso come squadra? Sono sostanzialmente tre: il progetto, l’atteggiamento, le attitudini individuali.

Vediamoli uno ad uno.

Il progetto

La vision aziendale non è di per sé sufficiente a coinvolgere ogni team member di un’unità operativa, occorre fare ricorso al “progetto di team”. Il progetto di team disegna l’identità dell’unità operativa, genera senso di appartenenza e definisce la sfida che il team ha di fronte a sé.

L’atteggiamento

Per poter realizzare il progetto di team, è necessario adottare un atteggiamento funzionale e coerente. L’atteggiamento non consiste in un generico richiamo valoriale, ma all’osservazione di poche e inequivocabili “regole di ingaggio” che vanno espresse attraverso la richiesta di specifici “comportamenti osservabili”.

Le attitudini individuali

Il successo del progetto di team é favorito dal fatto che ogni team member finalizzi i propri “talenti”. Tali talenti individuali vanno dunque identificati, “battezzati” e potenziati nel tempo.

Questi tre fattori mettono in luce quanto il team building sia favorito da un efficace esercizio della team leadership. Il team leader è infatti chiamato a definire e condividere un coinvolgente progetto di team, richiedere allineamento con l’atteggiamento richiesto mettendo in campo, se del caso, la propria autorità di ruolo, identificare i fattori di successo di ciascun team member e sostenerli nella loro finalizzazione e nel loro potenziamento.

Ciò presuppone un altro salto di consapevolezza: distinguere il piano del team management dal piano della team leadership. Per quanto attiene l’attività di team management, da tempo si utilizza una vasta gamma di strumenti: gestione degli obiettivi, valutazione delle performance, pianificazione della attività. Per quanto attiene invece l’esercizio della team leadership, troppo spesso ci si affida alla buona volontà del team leader: si pensa che in fondo si tratti solo di trovare “la persona giusta”, espansiva e dotata di naturale capacità motivazionale. Non è così. Come si diceva, anche per l’esercizio della team leadership è necessario immaginare un set di strumenti e tecniche per gestire efficacemente un preciso processo di attività. Un esempio ci è dato dall’approccio di Empowerment System (www.empowermentsystem.com) che ci propone un processo fondato sulle seguenti attività:

• Identity Meeting;
• Centratura individuale;
• Patto di Crescita;
• Laboratorio dell’Eccellenza;
• Accompagnamento individuale;
• View Point Meeting.

Tutto ciò richiede l’adozione di un atteggiamento nuovo nell’esercizio della team leadership. Esso è rappresentabile con i segreti item:

• da persone di talento a talento delle persone;
• da feedback periodico ad accompagnamento continuo;
• da team building a team improvement;
• da colmare i gap a investire sull’eccellenza;
• da obiettivi smart a sfide di crescita.

Tutto ciò richiede un esercizio della team leadership molto consapevole, che vada ben al di là delle stereotipate formule motivazionali. Esso si fonda sull’applicazione di un processo di attività ben definito. Tali attività riguardano tanto la relazione one to one con ciascun menbro del team, quanto la relazione del team leader col team nel suo complesso e implicano la conoscenza e applicazione di specifiche tecniche.

Soprattutto per quanto attiene l’esplorazione dei fattori di successo – di team e individuali – è necessario fare ricorso a modalità piuttosto inusuali che non appartengono al tradizionale tool-set manageriale.

Occorre prendere coscienza di come gli individui crescano più potentemente e rapidamente, investendo sui propri fattori di successo che non sul tentativo spesso improbo di colmare i gap carenziali. Anche per questa ragione è necessario andare oltre la spasmodica ricerca di persone di talento, verso la sistematica esplorazione del talento posseduto da ogni persona. Occorre cioè andare oltre il talent management per come lo abbiamo conosciuto fino ad oggi e orientarsi a qualcosa di più potente, ma anche di più realistico: la talent leadership.

Queste considerazioni ci chiamano a interrogarci sull’opportunità di un nuovo paradigma del talento. Nel 2008 pubblicai una novella manageriale per Sperling&Kupfer, Il manager mancino. Il sottotitolo proponeva proprio questo cambio di paradigma: “non cercare persone di talento, cerca il talento nelle persone”.

Apparve allora come un pensiero quasi provocatorio; a distanza di pochi anni, credo di poter affermare che sia divenuto di grande attualità. In effetti, anche la crescente necessità di operare a risorse scarse, impone pratiche non più finalizzate a individuare chi sono i talenti, ma quali sono i talenti di ciascuno.

Questo nuovo paradigma determina una maggiore responsabilità manageriale: non basta più dire “tu sei un talento, tu invece no, il problema è tuo”; diventa necessario adottare un altro atteggiamento: “in te vedo il talento, in te non ancora, il problema è mio”.

Si tratta di un cambiamento paradigmatico che la nuova epoca ha reso urgente: non si può più contare su pochi fuoriclasse e un bel po’ di “portatori d’acqua”, bisogna mettere a frutto il meglio di ciascuno.

Il nuovo paradigma ci suggerisce quindi una nuova concezione di talento che vada oltre l’idea di una persona con speciali caratteristiche, verso l’idea di speciali caratteristiche che, in linea di principio, chiunque può possedere. Ecco la definizione di talento che, grazie al lavoro svolto da un team che ha coinvolto diversi miei colleghi, posso oggi proporre: attitudine innata che, quando espressa, consente di svolgere con facilità e naturalezza attività normalmente considerate difficili e, quando finalizzata, consente di ottenere risultati non ordinari.

Per migliorare le prestazioni di un team, non basta più dunque identificare le carenze e definire piani volti a colmare i gap di ciascuno, ma diventa necessario imparare a esplorare i talenti di ogni persona e anche quelli “collettivi”, quelli di team, e definire piani volti al loro potenziamento e alla loro finalizzazione.

Si tratta di una nuova frontiera, giacché un esercizio efficace e consapevole della team leadership consente di diffondere la leadership nelle organizzazioni, rispondendo così a una delle necessità primarie indotte dall’epoca 4.0.

Dall’efficacia di tale diffusione deriverà, in buona parte, il successo futuro delle organizzazioni.

 

Articolo a cura di Alessandro Chelo