Il temporary management per la crescita e la successione nelle imprese familiari

La lunga crisi economica che a fatica iniziamo a portarci alle spalle ha evidenziato e amplificato alcuni problemi strutturali tipici delle nostre imprese familiari e delle PMI in particolare: scarsa capacità gestionale, scarsa competitività media, bisogno di flessibilità.

Vincenzo Boccia, attuale Presidente di Confindustria, all’interno della quale ha per anni guidato il comparto della Piccola Industria, da anni insiste che la chiave del successo non sta nella formula “piccolo è bello”, quanto in quella “forte è bello”.

Realizzarlo richiede però che venga colmato l’attuale gap di competenze che caratterizza le aziende familiari, attraverso l’iniezione di nuova managerialità capace facilitare e accelerare i processi di cambiamento per introdurre stabilmente in azienda nuove capacità.

Il rischio sistemico va ad aumentare il rischio strategico intrinseco legato alla successione: teniamo infatti conto che nella realtà un terzo delle imprese familiari supera il primo ricambio generazionale, due terzi il secondo, il 16% il terzo e solo il 4% il quarto.

Questo è il contesto macroeconomico in cui molte PMI si trovano oggi ad affrontare l’annoso tema del passaggio generazionale, su cui sono stati scritti fiumi di articoli, libri, tesi, ricerche e così via.

Tre sono gli aspetti su cui è opportuno che la piccola e media imprenditoria rifletta: i sistemi in gioco nell’azienda familiare, la gestione dei conflitti, i passi logici e non sempre ovvi di una successione.

I sistemi in gioco nell’azienda familiare

Premesso che per aziende familiari faremo riferimento ad aziende controllate da una famiglia, due o più membri della quale lavorano nell’impresa o comunque esercitano un’influenza significativa sulla gestione operativa del business, lo schema interpretativo utilizzato è quello in figura:

E’ stato sviluppato da Ernesto Poza, tra i più noti consulenti al mondo in materia di gestione e sviluppo delle aziende familiari e da altri studiosi delle dinamiche delle aziende familiari (Renato Tagiuri e John Davis, Harvard University).

Lo schema è centrato sui tre sottosistemi che convivono nell’impresa familiare: Famiglia, Proprietà e Management e che all’atto pratico sono l’oggetto e il soggetto di tre processi di successione separati e distinti. Poza evidenzia una grande raccomandazione generale: fare in modo che non sia un gioco a somma zero, dove chi vince lo fa a spese dell’altro, specie “se la torta non cresce e le persone devono litigare per avere una fetta più grande”.

E’ interessante notare come il rapporto tra i tre sottosistemi debba anch’esso evolvere con il passaggio da una generazione alla successiva. Se infatti nell’era che possiamo definire del fondatore, o della generazione immediatamente successiva, è del tutto normale e per taluni versi accettabile l’esistenza di una certa confusione, commistione e sovrapposizione di ruoli, vista la forte accentuazione sulla sopravvivenza dell’azienda durante la fase di crescita accelerata, le ere successive non possono permettersi lo stesso livello di entropia organizzativa. E’ quindi necessario che i tre sottosistemi inizino a distinguersi uno dall’altro, in modo da divenire a regime quasi del tutto indipendenti seppur fortemente correlati. Quanto più i tre processi successori saranno supportati da competenze esterne di valore, apportate ad esempio da consiglieri indipendenti piuttosto che da management esterno, tanto più alta sarà la probabilità di realizzare una transizione di successo.

Un altro punto interessante e anche particolarmente accattivante per la simbologia usata, riguarda quelli che Poza chiama gli stili di uscita del CEO nell’ambito di un processo di successione: si passa dallo stile del Monarca (il Re Assoluto) che non molla finchè non viene forzato a farlo, al Generale che molla con riluttanza, ma trama per il suo rientro, all’Ambasciatore, per finire con il Governatore che guida per un periodo limitato e garantisce che il suo successore sia adeguatamente pronto.

Tra le best practice che garantiscono la continuità dell’azienda familiare, abbiamo a suo tempo discusso con Poza la rilevanza dell’apporto di management esterno, specie se l’azienda cresce: per utilizzare sempre una sua immagine, “un Chessna lo puoi pilotare da solo, ma se passi al Boeing hai bisogno di un equipaggio!”

Tale ruolo è secondo lui fondamentale in quanto, e come minimo, migliora gli standard di riferimento interni dell’azienda, finendo per “alzare di fatto l’asticella” con cui i membri della famiglia dovranno confrontarsi. Inserire management esterno non è però per nulla facile e scontato; secondo Poza ci sono alcune semplici regole perché questo possa avvenire con successo:

• La famiglia deve saper riconoscere il bisogno e il valore portato dal manager
• Le competenze tradizionali (gestione del business, gestione delle persone) devono essere completate dalla capacità di gestire le relazioni con e dentro la famiglia (che non significa per nulla acquiescenza o passività).

Quanto detto finora non fa che confermare rilevanza del temporary management (di seguito TM) quale strumento di crescita per le aziende familiari, e per le PMI in particolare, sia come portatore di una specifica competenza, funzionale e non, sia come portatore di una più generale competenza di governance, ponendo comunque l’accento, in entrambi i casi, sulla particolare capacità di entrare in sintonia con la cultura imprenditoriale, e con i suoi limiti, senza la quale qualsiasi intervento è destinato ad un precoce fallimento.

Almeno a livello di obiettivi di un intervento, queste aziende sembrano sposare perfettamente i principi e le prescrizioni di Poza: per loro, infatti, il TM è lo strumento ideale per portare in casa competenze di alto livello, non altrimenti disponibili, a costi accessibili, con il risultato di accrescere le capacità delle persone già operanti in azienda, che alla fine di un intervento saranno in grado di fare le stesse cose meglio di prima oppure di nuove.

Il TM è dunque un ragionevole punto di equilibrio tra bisogno di managerialità e vincoli economici e culturali, in quanto

• opera con manager senior, spesso “sovradimensionati” rispetto all’ incarico
• opera su tempi brevi, con una presa di contatto immediata con il problema
• è una soluzione a costi certi, comunque variabili e in buona parte legati ai risultati e senza alcuna complicazione ed onere legato al termine dell’ incarico.

In sintesi, il vero vantaggio per l’imprenditore consiste nel poter disporre di competenze di alto livello, difficilmente sostenibili nel lungo termine, a costi certi e variabili, con l’evidente risultato che, alla fine del progetto, le sue persone sapranno fare le stesse cose meglio di prima o sapranno farne di nuove.

La gestione dei conflitti

Capita spesso che la gestione operativa delle aziende familiari sia bloccata a causa di conflitti tra gruppi familiari e/o tra consanguinei nell’ambito dello stesso gruppo familiare.

Gestire questi conflitti, che per lo più hanno a che fare con la sfera psicologica degli individui e la complessità delle relazioni familiari in senso lato, richiede che siano seguiti alcuni principi di base:

• individuare natura e livello del conflitto: è un “fisiologico” problema organizzativo di rapporto tra funzioni oppure un problema interpersonale più ampio e profondo?
• il conflitto è solamente il sintomo evidente di una qualche forma di “patologia” dell’organizzazione, che deve essere analizzata e diagnosticata con la massima cura e precisione per rimuoverne le cause ed evitare possibili future ricadute e una cronicizzazione che potrebbe avere gravi conseguenze economiche sull’azienda
• lavorare sulla patologia richiede metodo ed esperienza per poter identificare e isolare le radici profonde da cui nasce e da cui si alimenta il conflitto. Pur con i limiti di operare su aspetti decisamente impalpabili ed intangibili, è opportuno poter operare facendo riferimento a parametri che siano affidabili e consentano di impostare una discussione positiva e, in certa misura oggettiva, tra le parti
• l’obiettivo finale è quello di arrivare alla trasformazione del conflitto , cercando una composizione, laddove possibile, tra i bisogni, espressi e non, di tutte le parti contrapposte e dell’organizzazione i cui bisogni dovrebbero essere considerati di “ordine superiore”. Obiettivo non è la una banale mediazione tra le parti, come nel caso di dispute e litigi, quanto la rimozione di tutti i fattori di blocco che impediscono ai singoli e all’organizzazione di esprimersi al meglio. Esiste quasi sempre la possibilità di trovare un punto di convergenza tra tutte le istanze espresse dalle parti coinvolte.

In questo senso, la terzietà, l’oggettività e il senso etico di un temporary manager, validamente supportato da uno specialista sulla gestione dei conflitti, possono rivelarsi di grande utilità per risolvere eventuali conflitti e preparare il terreno ad una successione positivamente efficace.

Soprattutto, anche in ottica futura, il manager può avere un ruolo fondamentale nella definizione delle regole di gestione dei conflitti e della loro composizione.

I passi logici di una successione

Non esiste la ricetta per il successo di una successione; esistono però dei passi operativi minimi, necessari e imprescindibili per operare in maniera strutturata avendo cura di toccare tutti i punti critici del processo. Tali attività rappresentano un importante elemento di aggregazione della famiglia (o perlomeno dei suoi membri realmente interessati).

In funzione del livello di preparazione dei componenti del gruppo familiare, il ruolo di manager/consulenti esterni di supporto può variare dal semplice coinvolgimento “tecnico” su alcuni passi specifici fino al ruolo di gestore e garante dell’intero processo.

Primo passaggio è operare uno screening, il più possibile dettagliato ed analitico, di tutti i membri del gruppo familiare operanti in azienda, al fine di evidenziarne competenze di gestione, motivazioni e aspettative personali e aziendali, e le relative aree di sovrapposizione con altri elementi della famiglia.

Per certi versi, questo passo è anche una sorta di percorso maieutico, che aiuta il singolo e l’organizzazione a prendere coscienza delle diverse interrelazioni e pulsioni che caratterizzano i tre sottosistemi più sopra descritti, oltre che portare alla luce i conflitti in gioco.

Purtroppo questo passo viene spesso osteggiato, e quindi eseguito male o non fatto del tutto, in quanto poco gradito a chi preferisce operare dietro le quinte e in maniera non totalmente trasparente.

Serve quindi un piano strategico: senza una chiara indicazione di dove l’azienda vuole andare, ha poco senso partire con l’indicazione di un’eventuale percorso successorio. Il piano è necessario per consolidare il consenso della famiglia attorno ad un progetto e per guidare un giusto e coerente abbinamento tra le competenze strategiche richieste dal piano e quelle delle risorse disponibili nella famiglia.

Un nuovo piano significa spesso un nuovo assetto organizzativo, immediato o “a tendere”, alla luce di alcuni cambiamenti “quantici” legati al nuovo piano strategico: nuove modalità e stili di gestione portati dal nuovo individuo/gruppo a capo dell’azienda, nuovi assetti patrimoniali e relativi equilibri societari.

Si tratta di una delle fasi più delicate in quanto va spesso a toccare equilibri interni consolidatisi nel corso di decenni e che interessano personale dell’azienda mediamente molto senior (in termini di esperienza e di legame con l’azienda) e quindi potenzialmente più rigido nei confronti del cambiamento.

Verificare l’opportunità di una prima formalizzazione dell’intero processo attraverso, ad esempio, la cosiddetta costituzione o patto familiare.

Quello che importa in questa fase non è tanto il livello di formalizzazione del documento, quanto il raggiungimento di un consenso unanime sui contenuti: può quindi essere anche una semplice dichiarazione di intenti, uno statement of direction o memorandum of understanding elaborato con grande autonomia dalle persone coinvolte, e che fissi i binari entro cui realizzare il passaggio generazionale. Non ci sono regole per quanto riguarda il contenuto, basta lasciarsi guidare dal buon senso e dalla diligenza del buon padre di famiglia: si potranno porre in evidenza i valori cui si ispirano azienda e famiglia, le regole per la composizione di eventuali conflitti e tutta una serie di principi legati alla corretta gestione dei tre sottosistemi di cui sopra, livelli retributivi e benefit dei membri della famiglia operativi, condizioni per la distribuzione dei dividendi, regole per i passaggi di quote azionarie, meccanismi di way out.

Un fattore cui sovente non si pensa, un po’ per ipocrisia un po’ perché si pensa di gestirlo strada facendo, è l’uscita o l’allontanamento dell’imprenditore che passa la mano. Pensarci per tempo significa anche studiare con l’imprenditore in uscita modalità intelligenti di gestione delle vista post imprenditoriale: riduzione progressiva della presenza in azienda, attività di rappresentanza nel mondo associativo, attività legate a temi di CSR, etc.).

Infine: Pacta sunt servanda!

Qualsiasi patto o contratto risulta inutile in assenza di un garante che controlli il rispetto dello stesso da parte di tutti i suoi firmatari, senza il quale può essere molto alto il rischio di non arrivare ad implementare quanto definito sulla carta sia in termini di piano strategico, sia in termini di regole interne di governance e di comportamento. Anche in questo caso, il ricorso allo strumento del TM può rivelarsi particolarmente efficace.

Per approfondimenti: www.temporary-management.com

A cura di: Maurizio Quarta