Trasformazione Digitale e Risorse Umane

Abbiamo abbondantemente parlato di come la tecnologia stia trasformando i diversi aspetti della vita aziendale, di come stia cambiando il posto di lavoro, il lavoro e i processi produttivi.

In questo scenario anche la gestione delle risorse umane è destinata a subire una profonda trasformazione (digitale).

Poiché la gestione delle Risorse Umane è attività quotidiana che coinvolge chiunque abbia qualche livello di responsabilità in Azienda, vale la pena notare che la cosa riguarda la funzione HR propriamente detta, ma anche il management in generale, di linea e non, e la relazione che intercorre tra il management e la funzione HR.

Che cos’è la trasformazione digitale delle Risorse Umane?

La trasformazione digitale delle risorse umane è il processo di modifica dei processi operativi della gestione delle Risorse Umane al fine di automatizzarli o, quantomeno, renderli basati su dati, possibilmente prelevati dai processi operativi.

Secondo quanto riportato dal “Deloitte’s 2017 Human Capital Trends report”: “Si tratta di affrontare la duplice sfida di trasformare le operazioni dell’HR da un lato, e trasformare la forza lavoro e il modo di lavorare dall’altra.”; per questo non si tratta una questione riguardante la sola funzione HR, ma di una metamorfosi che coinvolge l’organizzazione nel suo complesso. O almeno così dovrebbe, se si vuole che abbia successo.

Perché la trasformazione digitale delle Risorse Umane?

Con la trasformazione digitale dei processi produttivi, la quasi totalità delle attività codificate e ripetitive può essere affidata alle macchine, mentre rimangono affidate alle persone le attività poco codificate, ad alto contenuto di know-how o che richiedono capacità di relazione e problem solving.

Lo svolgimento di questo tipo di attività richiede di solito predisposizione e coinvolgimento (engagement) da parte delle persone e, molto spesso, capacità di lavorare in gruppo e di cercare e attingere dall’ambiente (aziendale e non) le risorse e le informazioni necessarie allo svolgimento del compito.

È quindi necessario che le aziende pongano attenzione non tanto e non solo alle competenze e capacità dei singoli in quanto tali, ma anche a come le persone vivono lo svolgimento delle proprie attività e come si relazionano con l’ambiente in cui operano.

Si porrà quindi attenzione, sul modello della “customer experience”, alla “employee experience” (cfr. Forbes) e quindi a come le persone, per lo svolgimento dei compiti loro assegnati, si muovono nella struttura organizzativa, formale e informale (“employee journey”) e al sistema di relazioni che ne deriva.

È per questo che la funzione HR (e tutto il management) è opportuno si preoccupino di gestire non solo il Capitale Umano, ma anche il Capitale Sociale.

Capitale Umano e Capitale Sociale

Abbiamo visto altrove (Organizzazione Informale ed Enterprise Social Networks) come l’organizzazione del lavoro stia subendo, anche in conseguenza delle nuove tecnologie, una rapida evoluzione dall’organizzazione formale verso forme di organizzazione più “liquide”.

In queste forme di organizzazione, il sistema di relazioni tra le persone che si viene costituendo (e si modifica quotidianamente) in seguito alle attività lavorative assume un ruolo molto più rilevante di quanto non fosse nel passato (organizzazioni di tipo “comando e controllo”). Per questo motivo è necessario cominciare a parlare, oltre che di “Capitale Umano”, anche di “Capitale Sociale” dell’organizzazione.

Partiamo dalla definizione di Capitale Umano:

• “Insieme di capacità, competenze, conoscenze, abilità professionali e relazionali possedute in genere dall’individuo, acquisite non solo mediante l’istruzione scolastica, ma anche attraverso un lungo apprendimento o esperienza sul posto di lavoro…”. (Treccani)

Il punto su cui vogliamo porre l’attenzione in questa sede è che si tratta di un approccio in cui il valore apportato all’organizzazione dal singolo è funzione dell’individuo come singolo: schematizzando, se in un reparto una persona ha x competenze, mi aspetto che assumendo 10 persone con le stesse competenze il reparto abbia un capitale umano 10 volte maggiore.

Il Capitale Sociale invece, come suggerisce il nome, è:

• “…un asset/capitale che le persone utilizzano per realizzare le cose… Mentre il capitale umano è costituito dalle risorse che sono possedute da un individuo a prescindere dall’organizzazione in cui si trova, il capitale sociale è costituito dalle risorse a disposizione di un individuo grazie alla sua rete di relazioni. Sono risorse che l’individuo possiede in virtù dei rapporti sociali che sviluppa e possiede… il focus del capitale sociale è sul modo in cui le relazioni sociali diventano uno strumento per ottenere risorse (asset), tangibili e non, finalizzate a realizzare le cose… Il capitale sociale è costituito da molti elementi, ma per semplicità, questi elementi rientrano in due categorie: la struttura della rete di relazioni e la qualità delle relazioni.” (Financial Times).

Si tratta quindi di vedere la forza lavoro non come la giustapposizione (somma) di persone (capitale umano), ma come un insieme di persone interagenti tra di loro secondo schemi e relazioni dettati solo in parte dagli aspetti formali dell’organizzazione (organigrammi, procedure, workflow,…). E di porre attenzione al fatto che togliendo o spostando una persona nell’organizzazione, il suo capitale sociale (e quello dei colleghi) può venire sensibilmente ridotto (cosa che non succede con il capitale umano).

Oggi la tecnologia può aiutare a cogliere e a gestire questi aspetti.

Perché la trasformazione digitale della funzione Risorse Umane?

Mano a mano che l’azienda nel suo complesso diventa digitale, l’HR deve diventare un leader nell’organizzazione digitale, andando oltre la digitalizzazione delle proprie piattaforme HR e occupandosi dello sviluppo di ambienti di lavoro digitali e alla promozione di tecnologie che cambiano il modo di operare delle persone e quello in cui esse si relazionano tra loro sul posto di lavoro.

L’introduzione degli ambienti di lavoro digitali consente, infatti, di raccogliere un’enorme quantità di dati relativi non solo alle attività svolte in quanto tali, ma anche dati relativi al modo in cui esse vengono svolte, in sostanza al modo in cui le persone lavorano e interagiscono realmente. La “People Analytics”, prevede appunto l’utilizzo di strumenti digitali e dei dati generati dai nuovi ambienti di lavoro per misurare e capire il modo in cui si svolgono in realtà le attività dei dipendenti.

Così come nel marketing si traccia la “customer journey” della relazione del cliente con il brand e si cerca di migliorare la “customer experience”, così in azienda è possibile usare questi dati per tracciare l’”employee journey” e migliorare l’”employee experience”.

Per esempio, la cultura e l’engagement sono ormai parti vitali dell’”employee experience”; oggi le aziende esaminano l’”employee journey” per capire come si svolge realmente l’attività delle persone e come l’uso della tecnologia possa migliorare appunto cultura ed engagement.

A cosa servono gli strumenti di “People Analytics”?

Grazie a questi strumenti di analisi è possibile analizzare i dati relativi al personale, dal reclutamento, alle prestazioni, alla mobilità etc… Il management ha così accesso a una combinazione apparentemente infinita di metriche per capire, a un livello molto più profondo, ciò che determina i risultati aziendali e il modo in cui si svolgono le attività in azienda, per esempio questi strumenti possono, tra l’altro:

• Identificare e prevedere schemi di frode, mostrare e analizzare la struttura informale (Organizational Network Analysis), mostrare in tempo reale le correlazioni tra coaching ed engagement e anche analizzare il comportamento dei dipendenti dal punto di vista del “time management”.
• Analizzare gli orari di lavoro e identificare eccessi di straordinario o altre forme di spreco o cattivo uso delle risorse umane.
• Esaminare le trasferte, le ore fatturate e altri dati per aiutare i dipendenti a migliorare le loro prestazioni aziendali.

La novità è che queste soluzioni non sono più esclusive dell’HR ma sono disponibili (e utili) per le linee operative e per il personale stesso.

Le Risorse Umane da fornitori di informazioni a fornitori di strumenti

Anche se l’adozione diffusa può non essere dietro l’angolo, la “People Analytics” sta diventando una funzione che può soddisfare le esigenze di molti stakeholder in tutta l’azienda.

La capacità di analizzare enormi quantità di dati relativi alle attività lavorative sta diventando una funzione di interesse aziendale, non più limitata alla funzione HR, che opera non più su richiesta delle linee (modalità “pull”), ma propone e mette a disposizione dashboard e strumenti tecnologici che aiutano i Manager e i dipendenti a visualizzare autonomamente i dati rilevanti in tempo reale (modalità “push”).

Per questi sistemi la qualità dei dati, la privacy delle persone e le politiche di anonimato, l’accettazione da parte delle parti sociali continuano ad essere una sfida che comunque rimane in capo alle Risorse Umane.

Tuttavia, come i fogli di calcolo una volta erano uno strumento solo per i contabili, ma sono ora utilizzati ovunque in azienda, così è molto probabile sarà per la “People Analytics”.

Le aziende e le organizzazioni che la stanno adottando la stanno portando nel cuore della loro attività e lo utilizzano per dare forma alla strategia aziendale e alla sua esecuzione.

 

Articolo a cura di Alvaro Busetti